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怎么理解供应链管理的快速反应能力?

博锐管理在线 2016年12月12日 作者:程晓华

                                                                2016-9-30

一提到快速反应(QR-Quick Response),很多人立马想到了EDI(电子数据交换)及信息化系统,好像上了信息化,企业的供应链快速反应能力马上就提高了。

供应链管理的实践告诉我们,QR不是这么简单就可以实现的。

在我这几年审核、咨询的制造业客户中,不乏在信息化建设方面投入及其奢侈者,ERP是SAP或者Oracle,两头是很高端的CRM/SRM,中间有MES/OA,还有APS,可谓武装到牙齿了,但是为什么他们的供应链反应能力还是不尽人意呢?

记得曾经在网上看到一篇转自《环球企业家》的文章(作者刘泓君),在谈到美特斯邦威应该向ZARA学什么的时候,上海交大的董明教授就说,“不要简单地从某个环节向ZARA学,要把整个供应链都学像,从全局的角度去协调和优化”,“在信息的利用方面,不是简单用库存管理,仓库管理系统等,我知道这个商品有多少货,剩多少货,这种信息有意义,但是意义不是很大。真正要利用这些信息,给出一些科学的决策,就像补货量,我要综合所有在店的这款衣服的实际销售情况,利用这些信息给出一个估计的计算或者优化,给出一个建议的订货量,这是非常核心非常重要的也是中国企业非常缺乏的”。

董明教授强调的是如何利用信息进行(补货)决策,这是“非常核心非常重要的”,但这“也是中国企业非常缺乏”的能力。

道理其实很简单,因为信息本身不会决策,决策最终是要靠人的。

而我的理解是,这种决策能力,其实就是供应链的反应能力。

前几天我在山东跟几个客户的销售、供应链、IT等的高管们座谈,其中销售抱怨最大的就是拿回来的单,迟迟得不到承诺,即使是好不容易承诺了,最终可能还是出不去货。

这就是典型的供应链管理决策能力太差,对客户需求的反应能力太薄弱。

供应链的快速反应能力具体体现在如下几个方面:

1. 对客户需求的快速承诺能力(Quick Commitment to Customer’s Demand,QCCD) - 这是对供应链管理的基本要求。记得我在IBM给诺基亚代工的时候,一开始他们要求我们接到单后24小时之内承诺就可以了,后来就说必须在8小时之内,再后来是2个小时,富士康到北京建厂开工后,诺基亚的要求是30分钟,否则你就抢不到单!

2.   承诺的保证能力(Capability to Keep Commitment, On-time Delivery to Commitment,OTDC)- 你承诺了,你就要做到,否则,你的承诺还有啥用?真正干过供应链管理的人都知道,我们从来没有Guarantee(100%确保)这一说,但你大概要确保98%以上吧?即使你达不到98%,你至少有个持续提高承诺达成率的趋势吧?这其实是个承诺质量及其保证问题。

3.   不断缩短出货时间的能力(On-time Delivery to Demand)- 你承诺了,你做到了,这其实是供应链管理的基本功,关键问题是为了提高企业的竞争能力,你还需要持续提升满足客户越来越“不讲道理的需求”的能力,也就是满足客户今天下单,明天就要货的能力。

那么,如何提升这些供应链管理能力呢?

有人可能会讲,这还不简单?加大库存嘛!

我早就写过很多文章讲这个道理,“库存越高,客户服务水平越差”,这里不再多谈了。

其实,供应链管理既没有绝招儿,也没有捷径,你唯一能做的还是围绕着3个P去搞:

1. P1rocess - 流程,从接单到出货,中间的生产控制及供应商管理流程以及ERP等IT信息系统的持续优化是个关键,而流程优化的前提是搞清楚你的业务模式;

2.  P2eople - 人与组织,在持续优化流程的基础上,持续优化组织架构,尤其是在具体的角色与职责方面,在我审核过的很多客户中,职责里面都出现过“确保”、“保证”之类的描述,这其实都是口号,不是职责;

3.  P3erformance - 绩效考核,合理的KPI体系可以帮助组织提升业绩,反之则只能是误导,如考核计划员、采购员的停线次数等,基本都是些扯淡的考核。

4.  最后,也是结果,那就是组织技能(Organizational Capability),或者叫供应链管理的整体能力。供应链管理组织必须是一个学习型组织,因为供应链本身随着企业规模的扩大而扩大,供应链管理的能力必须跟得上,否则,企业规模越大,企业倒闭的风险越高。

一个学习型供应链管理组织的显著特点如下:

1.  学习新知识的强烈愿望

2.  快速把新知识转化为生产力/组织技能的能力

3.  创造新知识、新方法的能力

但在长期的供应链管理实践中,我们还会发现一个很有趣的现象,那就是企业的供应链快速反应能力,跟他们的供应链的老大甚至是企业老板的个人习惯也有着千丝万缕的关系 - 那种经常不能及时回复别人邮件,甚至是连回都不回的人,他的企业或者他管理的供应链水平一般也是不咋地。

记得我在伟创力做手机事业部的供应链管理总监的时候,有一次被索尼爱立信的一个负责给我们提供Buy/Sell(买/卖,客户提供物料)物料的采购经理(瑞典人)给投诉到我老板那里去了,就是因为我没有及时回复他的邮件,我老板亲自打电话给我,很委婉地批评了我,我当时说,这不是小题大做嘛?!不就是个邮件吗?

我老板说,他就是那么个人,可能是干供应链时间长了,职业病,对Response(反应)看得很重。

我后来仔细想想,这是有道理的,供应链玩的不就是个Response吗?

感谢索爱那个采购经理,我后来养成的习惯就是,你只要给我写邮件,我一定回你,不管是客户的邮件,还是我书的读者、粉丝的,这可能也是职业病吧。

习惯成自然,一个企业的供应链组织如果能够养成快速反应的好习惯,这其实就是一种很强的竞争能力了。




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作者 程晓华 的介绍:
程晓华先生,祖籍山东青岛,93年哈尔滨科技大学(哈理工)机械工程系毕业,03年北大MBA结业,做过2年技术员;95年开始接触MRP,在07年出版个人专著《制造业库存控制技巧》第1版,08年在《物流技术与应用》杂志上第一次正式提出“TIM全面库存管理”思想及框架;11年加入埃森哲(Accenture),正式进入咨询业,个人专著出第2版,TIM体系得到进一步完善;12年底开始自己做独立顾问,除讲课外, ……
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