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集团型企业如何有效加强薪酬绩效体系建设

《环球市场信息导报》 2016年11月1日 作者:吴雪珍

文章关键词: 薪酬绩效  
    随着我国经济的逐渐发展,我国原有的公司人力资源管理系统已经无法再满足公司企业的发展需要,本文以此为背景,将重点针对集团企业在薪酬绩效建设方面存在的问题进行深入探讨分析,并提出相应的解决措施,以期集团型企业取得持续性稳定发展。
     集团型企业在薪酬绩效体系建设现状

岗位缺乏明确的设置规则,岗位编制不成熟。就目前来说,我国的大部分集团型企业在岗位的编制方面都存在一定的不科学性,岗位编制缺乏合理性。同时,这些集团的相关职能部门在设置具体的岗位时,具有较大的随意性,并没有充分的考虑集团的实际情况,在设置岗位时不规范,缺乏具体的科学依据。

     岗位职责分配不明,缺乏相应的岗位评估体系。岗位评估系统的缺乏使得集团的关键岗位、核心岗位、重点岗位等受到的重视度不够,再加上集团对岗位的职责分配不够明确,这一系列的因素都使得具体岗位没有起到具体的作用,岗位的创新性缺失。

     就薪酬的管理而言,缺乏科学合理的薪酬制度。这一点在集团的多个方面均有体现,一个是集团内部的重要岗位没有受到足够的重视,对相关的工作人员的激励度不足。例如,融资岗位、工程造价岗位、资本运作岗位等关键岗位。一个是集团内部大多存在着岗位发生变化,薪酬却没有改变等现象。最后一点,主要体现在集团的薪酬系统层级数量过少,以至于集团工作人员的上升难度大。

    就集团的员工构成而言,工作人员的年龄分布过于集中、年龄结构存在不合理性。对于大多数的集团来说,其工作人员多是由目前正当年的80后、90后所构成的,员工的平均年龄偏小,且缺乏丰富的工作经验,无法在队伍的建设中起到重要作用。

    在绩效考核层面,集团也存在着一定的问题,绩效考核缺乏相应的激励机制,且绩效考核的指标缺乏一定的可操作性,无法得到真正的落实。就集团的绩效考核现状来说,集团主要是以惩罚、扣除工资作为绩效奖惩的主要手段,对于工作优秀的员工并没有给予及时的精神鼓励及物质奖励,忽视了对员工工作积极性的调动。

 

构建集团薪酬绩效体系的主要措施

确定构建薪酬绩效系统的基本思路及总体原则。首先,对于集团来说,不应该盲目的制定薪酬改革措施,而是应该充分的结合集团的实际发展情况,全面的考虑目前的经济形势,以加强薪酬绩效系统的可操作性及针对性。就薪酬构建的基本思路而言,集团更应该关注薪酬绩效体统系统化、规范化,不仅要充分体现市场的需求,更要保证其先进性,加强领先优势。其次,就具体来说,集团在进行绩效体系改革时应该以集团管理制度的改革成果为中心,抓住关键点,除了要关注各个改革模块的相互联系,还需要针对性的解决单个改革模块所存在的问题,使得单个改革模块不仅可以适应集团整体的需求,还可以以单个改革模块的发展促进集团整体的改革发展。除了以上两点之外,集团在进行薪酬系统重建的同时,还应该与集团的整体发展战略保持一致性,在促进观念变化、制度进步的同时,保证绩效系统内部的公平公正,促进集团的长远发展。

 

重新构建人力资源薪酬绩效管理系统

构建完善的人力资源管理平台。对集团的岗位设置进行优化处理。首先,集团应该组织专门的小组就集团目前的岗位设置进行全方面、立体化的研究,并撰写具体的定岗定编问题报告。以帮助集团重新梳理现有的岗位,并且为集团重新确定岗位的类别打下坚实的基础,不仅加强集团岗位设置的科学性,而且还要加强集团岗位设置的规范性。对集团现有的不合理岗位进行拆分或者合并,重新界定相关岗位的职责及相应的任职条件。

 重新编制集团具体岗位的说明书。以最新的人力资源管理理念为基础,以新的岗位情况为具体内容,对岗位说明书进行重编,增加岗位工作说明书的实际意义,正确的引导员工发挥该岗位的积极意义。

构建科学合理的薪酬管理机制。对岗位的绩效工资机制实现进一步的完善了,实现具体岗位具体工资,对不同难度、不同重要性的岗位进行工资的重新设置,拉大各岗位之间的工资差距,突出关键岗位的重要作用。其次实现工资结构的进一步优化,根据集团的实际情况,确定工资结构的具体组成情况,提高工资结构的科学性。同时,增加员工升职渠道,拓展员工升职空间,实现员工的工资随着其能力的增长而增长。

构建科学的奖励机制,对于奖惩制度来说,集团应该改变传统的奖惩方式,由以惩为主向奖励为主转变,对于工作优秀、业绩突出的员工,集团除了要对其进行精神奖励以外,还应该对其进行物质奖励,以精神物质的双重满足来充分调动员工的工作积极性。

明确绩效考核指标,实现绩效管理系统的优化。集团在确立具体的岗位部门考核指标时,应该参考集团的实际发展情况,并积极地听取各个方面的意见及建议,增加绩效考核指标的实际意义,使其可以真正集团的发展。同时,集团应该注重绩效考核指标与集团具体发展战略的结合,从而加强集团员工对集团发展的关注。而对于某些重要、关键性的岗位,集团可以以绩效考核分类的方式,来突出这些岗位的重要意义。

构建科学的岗位评价系统。首先,根据集团的具体情况来完成岗位具体评价方案的制定,在制定的过程中要全面考虑各个岗位的特殊性及一致性,例如,可以分为操作服务工人评估表与管理技术岗位评估表两种。其次,为了提高评价制度的规范性及公平性,集团可以以组织培训的方式来加强各个部门、各个岗位员工 对于该制度的了解,并且提高相关评估人员的评估能力。最后,开展岗位评价,为了保证评价结果的公平性,集团可以对评价人员进行不定期地更新,并且加强评价过程的透明度,将评价结果公示。

构建新的薪酬绩效系统不仅可以促进企业的内部人力资源制度的改革,还可以增强企业的可持续能力,帮助企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。但是对于大多数的集团型企业来说,想要真正实现薪酬绩效制度的重建并不是可以一蹴而就的,它需要集团型企业上上下下在相当长的时间里坚持不懈的努力。

(工作单位:雅兰实业(深圳)有限公司)

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