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新产品上市就失败—要么先天不足,要么后天不良

博锐管理在线 2016年9月26日 作者:张长江

     笔者不止在一家B2B行业的企业听到这样的抱怨:公司在研发方面每年都投入很多钱,也有大量的新产品不断推向市场,然并卵,为什么新产品推出之后销量却毫无起色?为什么新产品要么胎死腹中,要么未老先衰?

 

老板责问销售部门,销售部门觉得很冤:产品没优势,客户不认可,我们怎么推?

老板责问研发部门,研发部门觉得更冤:我们的产品技术、功能方面超越同行,怎么能说没优势?

 

笔者不禁要为这样的企业捉急了:新产品推出之前,你们有问过客户的需求吗?新产品真的有卖点吗?新产品上市之后市场推广活动跟上了吗?新产品面对新客户群,公司组织和人员结构调整了吗?团队成员技能适应新产品的销售推广了吗?公司真的在那么多的新产品上都投入了足够的资源吗?

 

别老拿原来的成功说事。怎么不说公司赖以发展的原有产品恰好站在风口上呢?怎么不说公司在原有的产品上倾注了所有的资源和十几年时间呢?怎么不说销售人员摸爬滚打交了很多学费才掌握了原有产品的销售方法呢?怎么不说公司品牌在一个新市场上完全没有知名度呢?怎么不说你所谓的新产品其实已经是其他竞争厂商都玩剩下的产品呢?怎么不说产品是新的但是团队组织构架还是老的,根本就不适合新的市场和客户群呢?

 

说一千道一万,新产品上市一个失败一个,既有研发的问题也有销售的问题,但归根到底是企业营销理念落后的问题。今天,细听笔者扒一扒新产品上市失败那些事儿。

 

新产品上市就失败,要么先天不足,要么后天不良

 

笔者曾经对国内100家工业品企业新产品上市失败的原因进行调查,数据如下图:

在新产品上市失败的原因当中,产品无卖点(21%)、目标市场选择错误(20%)、产品定位不清楚(11%)和产品质量达不到客户期望(10%)四个原因高居榜首,笔者把这四个因素统称为“先天不足”,是主要因素;市场进入模式选择错误(10%)、资源与费用投入不足(8%)、市场推广活动不足(6%)、销售团队素质达不到要求(6%)、价格过高(4%)和其他(4%)紧随其后,笔者把这六个因素统称为“后天不良”。



破解先天不足:依靠营销导向的产品研发

 

产品无卖点、目标市场选择错误、产品定位不清楚和产品质量达不到客户期望四个导致先天不足的问题,归根到底是产品营销规划能力和水平的问题,是营销部门和研发部门需要共同解决的问题。

 

想成为一家创新型的公司,研发技术实力决定产品是顺产还是流产,而研发人员的营销理念则决定产品的先天基因。如果研发部门不能在产品研发之前回答该产品的目标市场、竞争定位、产品定位及价值主张((value proposition))、定价策略、产品组合策略、渠道与通路策略以及服务策略以及财务盈亏平衡策略问题,说明您的公司仍然是一家以销售为导向而非营销为导向的企业。

 

什么是营销导向?美国现代企业管理宗师彼得德鲁克这样解释:营销的目的在于深刻的认识和了解客户,从而使产品和服务完全适合客户的需要而形成产品自我销售。成功的营销使推销成为多余。简而言之,营销就是极大的降低销售部门销售产品的难度,使产品具有先天优势,让产品本身成为最好的销售员。

                                                       

成功的新产品都有清晰的目标市场定位

 

小米的成功,源于他们精准的目标市场定位:手机发烧友,也源于他们对这个群体的需求的洞察:以山寨机的价格享受品牌机的质量和服务。清晰的目标市场定位意味着有限的竞争对手和可以预知的需求潜力,清晰的定位也意味着企业可以在目标市场上精准的投入资源以获得近乎垄断的优势。如果研发人员告诉你:这个产品适用于上百个市场上的客户,你必须把他连同他的产品枪毙掉。

 

成功的新产品都有清晰的利益定位和价值主张

 

利益定位是指企业所提供的产品或服务为客户提供的独特利益,这一利益点是其它品牌无法提供或者没有诉求过的、独一无二的。运用利益定位,在同类产品品牌众多、竞争激烈的情形下,可以突出产品的差异化特点和优势,从而吸引对这类利益比较重视的目标市场客户。

 

价值主张VP(Value Propositions)用来描绘企业为目标市场客户的创造价值的方向与量化数据,它能够清晰的衡量企业解决客户困扰(customer problem)或者帮助客户达成目标的方向和程度,是客户选择你而非别人的重要原因。

 

价值主张可分为两类,一是可能是创新的,并表现为一个全新的或破坏性的提供物(产品或服务),而另一类则是与现存市场提供物(产品或服务)类似,只是增加了功能和特性。

 

研发部门总是倾向于向销售部门描述新产品采用了什么技术、具备哪些功能以及和竞品相比的优势,但这却是一种在客户看来极为可笑的说法:因为客户始终关注的是你能帮我解决什么问题或达成什么目标而绝非你的产品和对手相比在性能、功能、技术方面的差异。

清晰的价值主张就是告诉客户:我解决了你什么问题,解决到什么程度。

 

看看甲骨文Oracle的新一代数据库云服务器Oracle Exadata的价值主张吧:

Oracle Exadata能以最低的成本实现最高的性能,包括运行速度提高7倍,电力和制冷成本降低了30%,它还提供了新的低成本1/8机架配置。 借助Oracle Exadata,客户可通过整合降低IT成本,使存储能力增加10倍,提升所有应用的性能,因消除系统集成的试错过程而加快上市速度,以及实时做出更好的业务决策。

 

对于一个新产品来说:利益定位和价值主张的差异化才是刚性指标,其他细节只不过是锦上添花。任何忽略了产品的利益定位和价值主张而只谈产品功能、技术的人都是耍流氓。利益定位和价值主张的差异化一旦形成,细节方面可以靠快速迭代来完善或改进,一开始就过于纠结细节问题反而对产品不利。

 

破解后天不良:治疗懒惰症、残疾症和近视症

 

后天不良的主要原因包括:新产品市场进入模式选择错误、对新产品的资源与费用投入不足、对新产品的市场推广活动不足、现有销售团队素质达不到要求、新产品价格过高。导致新产品后天不良的主要原因是营销懒惰症、营销残疾症和营销近视症。

 

“营销懒惰症”

 

很多企业都犯有“营销懒惰症”,即新产品层出不穷,但销售团队还是老团队,从来没去思考过:一个新产品到底面向哪些客户销售?目前的销售团队具备足够的能力和资源来做下这些客户吗?如果目前的销售团队不具备足够的能力和资源来做下这些客户,应该采取哪些更有效率的销售模式(例如发展渠道经销商、利用电子商务平台、与其他企业建立同盟、以技术或资本换市场等等)

 

成就你的力量往往也会成为阻碍你的力量。原来让企业成功的销售团队做新产品不一定是最合适的,原来的组织构架也不一定适合新产品的销售。苏联伏龙芝军事学院的墙上有这样一条标语:当武器发生变化的时候,部队的组织必须要随之而变。

 

华为做通讯设备的时候,国内客户是几大电信运营商,是典型的项目销售,故而采取直销模式;亚非拉等国家的电信客户资金不足,故而华为以外交路线做为销售路线,联合国开行为客户提供融资服务;而进军欧美等发达国家市场时又面临贸易保护主义,故而采取与本土企业合作或收购本土企业的方式进入。现在,华为卖手机了,依靠的是电商和渠道经销商模式。由此可见,销售团队不是万能的,一劳永逸的销售模式是万万不能的。

 

“营销残疾症”

 

新产品上市:市场与销售必须并肩作战。市场团队造势,销售团队方能成事。

 

很多B2B的企业认为:销售才是盈利单元,市场部门光花钱不赚钱,因而就形成了重销售轻市场的思维模式。但营销的本意是“营”+“销”,没有市场部门的“营”,就难有销售部门的“销”。如果把销售部门比喻成地面部队,那么市场部门就是空军,就是后勤保障部队,在现代化战争当中,没有空中优势和后勤补给,地面部队的生存几率会大大降低。市场上花一元钱办的事情,依靠销售部门就可能花10元钱,因为营销的沟通方式是面对面,而销售的沟通方式是点对点,两者相辅相成,缺一不可,否则就造成了第二种疾病:“营销残疾症”

 

新产品推出之后,市场部门可以帮助销售部门解决如下问题:

1、制作产品样本、产品卖点手册及销售话术手册并实施培训,这个是解决新产品销售技能问题;

2、开发产品演示的实物、视频及PPT工具,这个是解决销售团队的武器装备问题;

3、举办新产品巡回路演活动与技术交流活动,这个是解决销售团队集客的问题,把点对点的个体沟通转化为面对面的群体沟通,提升新产品的推广效果;

4、与行业媒体合作发布软文,或者通过事件营销迅速吸引客户对新产品的关注,这个是解决新产品的立体化传播的问题,提升新产品的“势”;

5、通过市场调研了解客户的需求,为产品改进、定价策略调整提供建议,这个解决了新产品上市之后的策略调整问题;

6、通过实施产品生命周期管理,提供在产品不同的生命周期阶段的营销组合策略,使产品的生命周期价值最大化;

 

“营销近视症”

 

在很多企业当中我们都会看到这样的现象:新产品一上市,老板就着急收回研发投入,把任务指标压在销售团队身上,恨不得当年投入,当年盈利。这样的老板可能已经患了“营销近视症”。

 

不能否认,乔布斯当年推出了Iphone 和Ipad 的时候,火到卖断货。但您看到的是产品卖得火,看不到的是乔布斯对产品体验偏执狂般的追求,看不到的是苹果公司自1976年创办以来38年的品牌积累,看不到的是苹果市场部门强大的造势能力。

 

治疗“营销近视症”的关键在于面对新产品、新市场的时候要承认市场发展的规律,不要拔苗助长,不要急于求成;同时,我们也要考虑一个新市场的拓展和客户行为习惯的改变并不是一朝一夕的事情,这种改变需要企业沉下心来投入资源去推动。



美国伊利诺伊大学香槟分校教授Jeffery Moore 于1991年针对高科技行业和高科技企业生命周期的特点,提出了著名的“鸿沟理论”。该理论认为:高新技术产品的使用方可以分为创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者五种类型。在早期采用者到早期大众之间存在着一条决定新产品生死存亡的鸿沟, 大多数失败的新产品都是在鸿沟里结束了其整个生命周期。 针对这一生命周期特点, 鸿沟理论提出高科技产品市场营销模式应当以高新技术产品生命周期中顾客类型模式为基础。 这一模式表示发展高新产品市场要从曲线的左向右发展,从创新者(第一批吃螃蟹的企业)开始,然后进入早期采用者市场,再进入早期多数型市场,晚期多数型市场,直到落后者市场。在整个过程中,企业必须抓住每一类客户,用他们影响下一阶段的客户,前一阶段的成功会决定下一阶段的成功。 因此企业采取何种的营销模式和策略应取决于所处的技术采用生命周期阶段,每个阶段的竞争优势策略都有所不同。

从早期采用者跨越到到早期大众,需要企业积累一定的势能,这种势能的积累包括:灯塔客户业绩、销售团队技能、成交客户对未成交客户的影响等,这些势能的积累都需要时间。所以,企业决策者应该对跨越鸿沟的难度有充分的心理准备和资源准备,并为营销团队制定一个切实可行的、分阶段的营销计划,例如在初期阶段的主要工作目标是开发灯塔客户,培养销售团队,市场推广活动以及产品的迭代优化;在中期阶段主要工作目标是扩大市场覆盖面,复制前期的成功模式,争取更多的早期采用者;在后期阶段的主要工作目标是快速跨越鸿沟,推动早期大众客户的使用,提升销售额和利润指标。

 

总结:

心怀创业一样的心态去思考新产品上市的问题,让研发部门具备市场和营销理念,让市场部与销售部并肩作战,是解决新产品上市问题的关键。




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作者 张长江 的介绍:
张长江,实战营销管理专家,从事营销十余载,历任500强企业和外资企业销售代表、区域经理、大区经理、营销部经理、全国销售总监,对工业品实战营销管理、营销战略、品牌战略、渠道战略、整合营销传播、大客户销售管理和培训等方面都有独到和深入见解.
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