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罗莱家纺:从跟随到领先?(1)

博锐管理在线 2016年9月9日 作者:石章强

文章关键词: 罗莱家纺   从跟随到领先  
     品牌之树,基业才能常青。

10年蓄势:有所为有所不为,咬定青山不放松;2年飞跃:先圈地后养马,从跟随到领先!

未来:时局未定,英雄共存。逐鹿未来,谁为王者?竞争走向何处?何为领先之道?                罗莱,一个似乎很陌生的品牌。

然而,进入2005年,罗莱却仿佛一下子从地上冒出来一样,成为行业内外关注的对象。20059月,罗莱公司罗莱品牌喜获“中国名牌产品”称号;20056月,罗莱把享誉巴黎的时尚家居品牌Saint Marc纳入怀中,并牵手世界著名家居品牌喜来登,结成战略联盟体;2005 4月,从中国商业联合会、中华全国商业信息中心传来消息,罗莱家纺生产的“罗莱”牌床上用品荣列2004年度同类产品市场销量第一位……

按罗莱2005年上半年销量预测,罗莱有望在2004年突破6个亿的基础上,2005年有望突破10亿,成为家纺行业的真正的品牌销量双料冠军,一举超越富安娜、梦洁等成为行业名符其实的领头羊。 

在当前竞争日益激烈,包括国内外巨头华源、龙头、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业,专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的市场环境下,作为后起之秀的罗莱,又是如何在对手如林的家纺行业中异军突起成为行业黑马,以至成为行业领导者呢?

战略选择:有所为有所不为

源于1992年与台商合作成立的南通华源绣品有限公司,在掌舵人薛伟成的努力经营下,开始了从经商向实业的跨越。

1994,成立了南通罗莱卧室用品有限公司,注册“罗莱”商标,斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常超前之举,这也使得罗莱一下子与南通众多家纺企业拉开了档次,步入到一个较高的层面。

1994年到1998,是罗莱高速发展时期。由于发展迅速,发展过程非常顺利,薛伟成脑子开始膨胀。于是,他就将罗莱交给弟弟薛伟斌经营,自己出去另起炉灶,成立了一家酒店纺织品公司。

这时他还萌发了一个宏大的构想:他要把全家兄弟姐妹组织发动起来,成立一个庞大的罗莱航母,大家一起经营。

但市场的残酷现实给了他当头一棒!

酒店纺织品由于经营不善,长期亏损,亲戚间开始出现矛盾,最后的结果只能是撤资散伙。

而此时,罗莱也遇到了极大的危机。

1998年前,罗莱的营销体制是办事处制,营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。

1998,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭,或经营陷入困境。而主要依靠传统百货渠道模式的罗莱则是很多货款都收不回来,当时,仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回,生产流动资金受到极大影响,公司陷入了危机之中。

这时,薛伟成才真正意识到,盲目扩张而不能掌控是十分危险的;如果只看到可能的赢利预期而不充分认识到潜在的风险和承受风险的底限,则更是十分危险的。

于是,他决心一横,果断收缩业务链,关掉了酒店纺织品业务,与弟弟共同专心一致地经营罗莱,并对罗莱家纺实行渠道变革,从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨。

经过两年多时间的痛苦变革,罗莱实现了凤凰涅磐。

如今,有所为有所不为的罗莱,经过多年的专一经营和发展,已为家纺行业的专业强势品牌,销售额已居同行业首位。

对标锁定:咬定青山不放松

但是,放弃了酒店纺织品的罗莱,虽然两个人共同掌管罗莱,但是其时的行业环境和百货业态似乎已经无法能够让罗莱从危机中快速脱身而出,企业经营和业绩曾一度一直原地徘徊……

保持一份平和的心态、敢于正视问题的薛伟成开始进行自我反思:罗莱将向何处去?

带着问题,走市场,找信息,看竞争对手。当时,连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国,是一件新鲜事物。

其时,由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的深圳富安娜,虽然行走得有点艰难,且只是偏安于深圳和华南一隅,但却显示出篷勃的生命力和活力,在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。

成立于1994年的深圳市富安娜家饰用品有限公司,由于一无资金二无网络三无人员,因此,虽然经过一年多的艰难运作,但业绩依然平平。于是,一年后的19958月,无奈之下的富安娜创立者林国芳,看到其时的专卖店正在传入国内,便抱着试试看死马当活马医的想法,在深圳开设国内第一家床上用品专卖店

但是,由于资金和实力的限制,完全靠自已开店似乎也行不通,一则速度很慢,二则资金投入较大。在以后的两年时间里,富安娜不得不尝试开始发展直营与加盟连锁专卖店,积极调整产品线的结构,业务终于开始打开局面,在部分区域已显示出了一定的品牌影响力和竞争力,并于19997月,在深圳市南山区投资建厂,迈开了品牌经营的关键一步。

2000年,富安娜在全国建立了100多家特许加盟连锁店,已逐渐成为国内家纺行业的品牌企业。

于是,薛氏兄弟却从连锁行业和富安娜的身上看到了曙光,仿佛一下子看到了罗莱的未来。

破釜沉舟的薛伟成,决定跟随富安娜,锁定对标,咬定青山不放松,参照富安娜的连锁专卖和特许加盟模式,对罗莱家纺实行渠道变革,从过去的办事处制向连锁专卖和特许加盟体制转轨,将各办事处负责人改为代理商。

富安娜立足深圳、华南向外辐射,罗莱则立足江苏、华东向外辐射;

富安娜以连锁直营为主,罗莱则就在其基础上进行扬弃,吸收精华,剔除不足,形成富有自己的大中城市直营中小城市加盟的更符合自身实际更具市场竞争力的复合型的连锁经营模式,战略性大城市如上海则自建直营专卖店,在其它大中城市加盟和特许为主,既有利于掌控关键渠道,又有利于快速扩张渠道。

1999年元旦,罗莱第一家专卖店南通店正式开张营业。

经过两年多时间的痛苦变革和,罗莱实现了凤凰涅磐。

2002年,新的营销体制开始显示出强大生机,罗莱当年发展速度创历史地达到60%

勇于变革。在企业出现危机的时候,往往有两种选择:要么是坐以待毙,要么是勇于变革,杀出一条血路。罗莱选择了后者,终于实现凤凰涅磐,火中再生。

不鸣则已,一鸣惊人的罗莱,从2000年开始,罗莱发动机开始发力,2000年至2004年,罗莱平均每年以60%的速度增长。如今,已建立起遍布全国各地的营销网络,在全国发展了300多家连锁加盟商,共有600余家连锁店。2004年,罗莱销售额已居同行业首位。

渠道先行:先圈地,后养马

找到了领先者的对手,就是找到了竞争和学习的对象;但是,如果仅限于学习和跟随的话,那么,挑战者就永远只是挑战者,而不能成为超越领导者。

虽然甘居第二,在某种程度上是一种策略,也是一种智慧。

但是对于掌舵人薛伟成来说,罗莱必须成为行业领头羊,也必须成为行业领头羊。这也是罗莱的战略远景目标决定的。

1999年,在罗莱的大本营南通,第一罗莱专卖店开张后,以一种全新的态势获得一定消费者的认可,也获得了经销商的认可,此举也更加坚信罗莱人的信心和决心。

由于曾经在快速扩张过程中吃过苦头的罗莱,虽然特许加盟连锁在罗莱显示出不错的发展势头,却不敢在全国加快扩张和发展的步伐,到了2002年,全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市,只有不到200家,全年的销售额只有不到2亿,而同期的梦洁已接近3亿元的全国销售额、富安娜的销售额已超过了2亿……

然而,作为家纺业的春秋战国时期的2002年,正是国内外巨头华源、龙头、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业,专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期,此时的罗莱掌舵人薛伟成、薛伟斌似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性,罗莱人再一次陷入了痛苦的思考中:怎么办?

不进则退,就是进慢了也是退。

其时的家纺市场,可谓是“山雨欲来风满楼”!

罗莱人知道,其时的家纺市场还没有强大的强势品牌,罗莱只有尽快占位才能卡位,否则,就会在竞争中成为对手的牺牲品,只有尽快加快发展速度,加快全国市场的布局,加快网络的扩张,才能在规模取胜,才能以规模对抗竞争,最终笑到最后。

(此文原载于《经理人》2006年第2期,主题为《罗莱家纺:在跟随中的策略创新》

 




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作者 石章强 的介绍:
石章强:高级经济师、硕士生导师。连锁与互联网品牌营销专家、锦坤文化发展集团创始人、上海市政府品牌专家委员、上海现代服务业联合会品牌专委会秘书长、国务院发展研究中心研究员。著有《软传播》《热产品》《新坐商》《易模式》《对标》《混合理论》《企业过冬》《企业下乡》等畅销专著。电邮:shizhangqiang@sohu.com。微博:@锦坤石章强。 ……
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