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中小家电企业的“七种活法”?(上)

博锐管理在线 2016年9月9日 作者:石章强

文章关键词: 中小家电企业   “七种活法”  
     为什么一度被称为中国市场经济发展最成熟的家电行业,进入2005年却纷纷倒下挂病?那么,被大家电企业视为最后一块肥肉的小家电是否还依然是那样的艳阳高照呢?缺少规模、实力和没有品牌影响力的众多的中小家电企业又该何去何从呢?

2005年国庆,上海,秋风冷雨。

一个很幽静的会议里,一群家电业的营销精英,一个个却都眉头紧锁,一个劲地埋头抽烟,丝毫没有一点昔日纵横市场运筹帷幄的霸气和雄风……

原来他们是来自全国十几家著名中小家电企业的营销精英,国庆期间全都放弃了休息,纷纷来到上海检查和指导市场工作,一个共同的目标使他们不约而同地坐到了一起。

“中小家电业要不要活了?还能不能活了?如果这些家电连锁巨头们还继续这么‘苛捐杂税’下去的话……”

“作为中国市场化最高的家电行业,我们的职业化精英之路是否走到头啦?……”

……

众多的话题,共同的使命!

那就是中小家电企业在面对不断变革、不断变化、不断垄断的家电零售渠道,到底该何去何从?

生存还是灭亡?

突围还是坐毙?

不同的回答,不同的结局!

不同的思考,不同的突围!

不同的选择,不同的命运!

利润被谁吞噬?

在会议上,一位年销售额达到近10亿的著名小家电企业的销售总监感叹道:“作为一家定位中高档产品的小家电企业,2000年我们是4个亿时,渠道费用是8%,企业利润率是22%,日子很好过;到了2002年我们达到6个亿时,渠道费用变成了16%,利润率是14%,我们依然还过得去;但到了2004年,我们达到8个亿时,我们的利润率只有2%了,渠道费用变成了28%,纯利润已由2000年的近1个亿下降到现在1千余万……”

“作为品牌影响力在我们行业中首屈一指,规模也是位居前列,而且品牌定位中高档,产品利润空间相当大的企业来说,全国2000余号人一年到头赚回来的纯利润还不到2000万?我不知道其它的中小家电企业的日子是如何过的?……”

一语激起千层浪!

原来在行业外风光无限的众多中小家电企业也都如大家电企业一样面临着“生”与“死”的考验!面临着“突围”和“坐毙”的选择!

从笔者了解的数据来看,家电企业居高不下的渠道费用确实已成为制约众多家电企业尤其是中小家电企业进一步发展壮大的最大的障碍!

以国美为例,一个年销售额约5-8个亿的细分行业前三名的中小家电企业,合同上签定的帐下费用(进店费、节庆费、装修费、摊位费、指定位置费、促销费、管理费等)折合成比率则是高达20%左右,加上国美硬性要求必须达到的至少6%以上的帐上毛利,以及国美各个门店的自主权形成的门店费用,平均约在4-10%不等(视该品牌在当地的综合影响力和销售力及当地分支机构与国美门店的客情关系而定)。这种综合起来高达30%的费用率的条件,用国美的采购们的话说,是已经充分考虑了该企业的综合影响力和实力,适当做了优惠的。

因此,一个5-8个亿的中小家电企业,每年必须向国美交纳其在国美营业额的30-36%的费用,这还不包括如果该企业达不到国美规定的合同销售目标的话,则会相应根据目标不足的比率额同步增加费用比率。

按该企业2004年在国美系统8000万的销售额来算的话,就得向国美交纳至少不低于2400万的费用。而该企业2004年全年的纯利润也不过1600万!

如此,营业额比该企业小、品牌影响力比该企业差、产品价格比该企业低的其它中小家电企业的日子过得如何,是可想而知的啦!

原来如此!!!

 “七种活法”,“剩”者为王

作为达到一定规模和品牌影响力的强势家电企业来说,相对容易解决和面对这种渠道格局带来的问题和阵痛:大小通吃,怎么变,怎么跟!但当然也必须提前做好成本升高费用提高利润降低的思想和意识,并做好精细化营销的准备和应对。

但是,在目前的这种家电渠道现况和渠道格局下,众多的中小型家电企业来说,就没有这么幸运了:全国通用的解决方法是没有的了,一步到位的应对之策更是别谈,除非一夜之间让自己强大到足够与家电连锁“巨头”和家电连锁“地头蛇”们抗衡!

与此同时,消费者的逐步成熟和理性,也让更多的中小企业陷入了“无为”而“无位”的竞争状态中。产品力的趋同和产品线的雷同,亦 是让更多的中小家电企业在消费者面前显得“苍白”和“无力”;打造品牌和高空传播的资源无限性与企业既有资源的有限性构成了永远的矛盾;渠道的高度通用性和终端的极度相似性,成为“吞噬”企业有限甚至微小利润的“无底洞”……

争做品牌,对于大多数中小企业来说,并不太现实;而众多企业一提到做品牌就等同于大力度和高密度的广告传播的“为品牌而品牌”的做法,更是加速了中小企业的死亡之路。晋江一批中小企业的“集体自杀”性行为,更是为“唯品牌论”敲响了警钟。

挺进全国、力攻城市、抢占主渠,对于中小家电企业来说,无疑就像当年的红军,在王明的领导下,与国民党展开全面战争一样,把自己原本就很弱小的力理置于对手的强大的炮火下。如何对全国市场进行合理而有效的分级?如何对城市和农村市场根据自己的目标人群、品牌和产品定位进行合理的取舍?如何对各种可能的适销渠道进行有效的选择?……在此基础上,通过聚焦战略,找到自己的生存根据地,然后才有可能由点到面连成片,星星之火燎遍全国。

血拼终端、大搞人海,更是把中小企业本来就有限的人力和资源投入到对手资源最集中的地方进行一场火力的角逐,毫无疑问,最终的结果,只会加速新生婴儿的死亡或夭折。

新品要推,但不是滥推。一定要建立在明确战略导向和品牌及产品定位下的主推和组合,否则,就容易陷入“东方不亮亮西方,西方不亮再亮南方……”的恶性循环和万劫不复的“产品黑洞和深渊”中。

难道中小家电企业就没有生存和发展之道了吗?

难道中小家电企业就只有坐以待毙了吗?

答案是:NO

没有一步到位的解决之道,并不代表并没有有效的解决方案。

我们认为:对于大部分的中小家电企业(不到10亿,尤其是5个亿以下的家电企业)而言,大小通吃肯定不行,关键是要根据自己的产品线结构和渠道结构,实行差异化的聚焦战略,资源有所侧重,不重点全面展开,没有最好,重要的是合适,关键是要活下来。

在资源、技术、品牌、产品、人员等都不足以与大牌抗衡或求得生存时,对于中小家电企业来说,渠道也许就是牛鼻子。中国区域市场的交错性和多层级以及市场结构的繁杂性,会足以让任何一个新兴的中小家电企业在中国市场中找到自己的饭碗,也足以让一个正活着但活得不好的中小家电企业在中国市场上活得更好一些活得更轻松一些。

(本文原载于《现代家电》20061月刊和《中国营销传播网》。此文系中小家电企业的七种死法’”的姐妹篇

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作者 石章强 的介绍:
石章强:高级经济师、硕士生导师。连锁与互联网品牌营销专家、锦坤文化发展集团创始人、上海市政府品牌专家委员、上海现代服务业联合会品牌专委会秘书长、国务院发展研究中心研究员。著有《软传播》《热产品》《新坐商》《易模式》《对标》《混合理论》《企业过冬》《企业下乡》等畅销专著。电邮:shizhangqiang@sohu.com。微博:@锦坤石章强。 ……
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