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一个营销总监的辞职信(中)

博锐管理在线 2016年9月9日 作者:石章强

文章关键词: 营销总监   辞职信  
     因为我知道,不能在公司现有的资源条件下快速有效地解决公司难题和问题的干部,不是好干部。

因为我也知道,拿人钱财,替人消灾。

因为我更知道,食君之禄,忠君之事。

但是,也不能这样对我啊:

7月份出差某些区域市场的差旅费到9月份还没给我报销冲帐。最后实在是在我的催促下,无法推脱了,才给冲帐,但冲帐时却找出了一些莫须有的理由说违反财务制度一扣再扣!

最近我去了一趟**区域了解分公司刚成立以来的发展状况,而我回来后的差旅费,好像还要打报告才能报销?而且,就算打了报告也不能全报?还要打电话到下边去核实?(才多少钱啊?三天出差,所有包括起来才400多块钱啊?)

蹲点**市场后,因车子光送货都忙不过来,最近这段时间,所有大卖场全部调样和换样,车子每天都忙到晚上八九点钟后才结束;加上很多时候,事情很紧急,拜访全国重点客户、业务公关洽谈等,于是我发生了一些打车费和市内公交费(可是这个好像也要打报告才能报销?而且还不能全报?

天啊,这就是一个营销总监的权力吗?这就是一个营销总监所能掌控的资源吗?

我想,我们任何的一个区域经理也不止这些资源吧?

我没有驻外补贴,我能理解公司,我也认了;

我没有交通补贴,我也能理解公司,我也认了;

公司认为**区域市场比全国更重要,让我蹲点抓**区域市场,把我待遇重新调整和规定,我也能理解公司,我也认了……

这些我都能理解!我都可以接受!

企业有困难,我能理解,我也能接受,因为我相信,通过公司和我们每个人的努力,这些都只是暂时的,一切都会有的。

正因为如此,于是我尽可能地在不花公司资源的情况下,努力争取把事情办好办成。当然,不花资源是不现实的,于是,那就自己承担啊!那就动用自己的社会关系和社会资源啊!

于是,在这种思路指导下:

**大卖场基本没有花什么钱没多少时间就基本同意我们全国市场全线进入了!

**大卖场基本也没有花什么钱没多少时间就基本同我们签了全国采购大合同!

在蹲点**区域市场的期间,我所在第一个月同比费用下降80%的基础上,销量却增长了100%!第二个月同比费用下降50%的基础上,销量却又增长了一倍!

来了公司快三个月了,经我手里花出去的经公司报销的业务招待费,全部加起来没有超过2000元!

……

所有这些,真的不花钱是不可能的,只不过是,在公司比较困难的情况下,我都自已承担了。这些,如果我不提出来,又有谁知道呢?

然而,即管如此,最后调整的结果呢?却是这样?

然而,再怎么调整,也不能这样调整啊?

再怎么没资源,也不能这样没有资源啊?

如果这样,我还能做什么?我又能做什么啊?

体系的力量在哪里?

为什么前几年风光的国内家电企业,尤其是彩电行业,为什么到现在却整体亏损?

为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB,为什么现在却生意惨淡?

为什么前几年默默无闻的外资家电企业,现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?

……

不是别的,就是体系营销作战的作用。

这些从打一个电话就可知道:

*总,你可以以一个普通人的身份,随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话,随便了解一些情况,保证有很多人会说,“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**”“那个**现在不在”……

前段时间,中国质量万里行的一个朋友给我来电话说,前段时间,中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动,其中抽到了我们公司。当时,抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话,是以询问公司总部的地址为查询内容,但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道,总部800电话也是很长时间才有人接,接了电话后也是说不知道。当初,我还不相信,于是我自己亲自试了一次,很让人生气。于是,一方面,我赶紧通知了总部和北京加强这一块;另一方面,赶紧与我那个朋友沟通,叫他们想办法一定不要公布了,免得影响不好。经过一番周折,花了不少关系和资源,最后终于搞定了。

这些,我没有说,又有谁知道呢?(其实,我是个很能说的人,只不过,现在我更加严格要求自己做了之后再说,甚至做了都不说!)

我想:

如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营,尽心尽力,还有什么搞不好的呢?

如果我们每个人都能像天堂里的人一样,相互帮助,我们还有什么搞不定的呢?

如果我们每个体系的人都能这样的开展工作,那还有什么难题解决不了的呢?

*总,还是回归到当初您对营销系统的要求:业绩增长50%,利润提升50%

但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?

如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%,我们可以设想,完成上述目标还有问题吗?我敢保证,完成上述业绩绝对没有问题;

相反,如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑,就算我们销售系统的人员累死一批又一批,又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩啊。

也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明,于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的,应该也能接受。但是,我们其它部门呢?

先说我们财务部门:

不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在**区域蹲点的这段时间里,几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!

请问全国这几个分支机构,有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错?

几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题,那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?

我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上,从目前来看,可能连记帐都会出问题,更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折,是否都经过了财务的科学计算?是否都有明确的数据分析,告诉公司决策层,这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款可以打折还是不可以打折?都没有啊!

薪酬标准的制定,财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!

……

再说生产部门:

我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半(还开税票),而我们却做不了?

我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?比如:放错了开孔板?或者开孔板的尺寸不对?安错了灯泡?接上电源灯不亮等等?
   我们的型号很多,却为什么总是青黄不接呢?老的没有了,新的还没有出来?

我们的型号不少,但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?

再说……

不说了。

原本我们的力量就很薄弱,原本我们的资源就很分散,我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用,我们才可以干点事情!否则,我们只可能是做历史的匆匆过客,被市场无情地抛弃。

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石章强:高级经济师、硕士生导师。连锁与互联网品牌营销专家、锦坤文化发展集团创始人、上海市政府品牌专家委员、上海现代服务业联合会品牌专委会秘书长、国务院发展研究中心研究员。著有《软传播》《热产品》《新坐商》《易模式》《对标》《混合理论》《企业过冬》《企业下乡》等畅销专著。电邮:shizhangqiang@sohu.com。微博:@锦坤石章强。 ……
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