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咨询师的“二进宫”

博锐管理在线 2016年9月8日 作者:邵前锋

文章关键词: 咨询师   企业经验  
         很多咨询师,长期缺乏企业的实际操作经验,所作研究和见解越来越偏于“纯理论”,臆想和推演越来越多。

    在企业实际操作的体会,和咨询师的访谈调研的结论,其程度和感触是完全不同的,在企业各岗位操持,做了“企业的人”,才更能理解企业的需求。

    比如一个内部管理经理负责流程优化,他清晰地知道流程带来的这些麻烦:部门的扯皮、客户交付的延迟、QR(质量问题反馈)的跟踪处理老大难等问题;他也知道流程牵扯到的各部门之间的那些猫腻以及如何平衡不涉“雷区”;他因此也知道如何借用老板的力量来实施流程整合,并在变革中保全自己。再如,部门经理给下属做考核,他每月的考核具体是个什么流程?他日常的考核记录是怎么做的?他如何权衡员工的表现?他对于每个下属的任用意图是什么?如何利用绩效评价,来实现他的团队治理意图。再比如,总经理对战略规划的态度到底是什么?是真规划真执行,还是只为了敷衍董事会的要求?老板对管理的态度是什么?是嘴上喊重视,实际是轻管理重生产技术?……而这些“桌面下的真实”,站在咨询师角度,是无法感受到的,即使有也是浮皮潦草的认知。但洽恰是这些,决定了很多咨询方案的落地效果。咨询方案设计本身也是个艺术,必须考虑到企业的高层意图、文化氛围、人员素质、历史习惯、利益博弈。不在企业摸爬滚打过,不会理解企业。

    因此,咨询师只有方法论是远远不够的,还必须有企业经验。尤其对于一毕业就进咨询公司,或者是从教育等非企业行业直接进咨询公司,没在企业呆过几天的顾问,补充企业经验更显迫切。这类顾问有些甚至连一些企业的基本语言都不懂。比如“制程、设备利用率、工艺规程、工作票……”这些在企业每个员工都习以为常的词汇(称之为企业语言,在生产企业工作过的人都知道的),他都不知道是怎么回事,我遇到一个顾问,他楞是不知道工艺规程是个什么东西,学了些方法工具就开始给人做生产流程咨询。所谓“没吃三天素,就想上西天”,很可笑的事。这样的顾问给企业拿出的解决方案,能执行有效,那才是怪事了,这也是许多咨询案例做成夹生饭的原因,顾问企业经验太少,纸上谈兵太多。

    所以,建议有条件的咨询顾问,不妨“二进宫”,重回企业历练,多些企业的实际操作经验,对做咨询必将大有裨益。

    


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作者 邵前锋 的介绍:
作者:邵前锋(管理咨询师/职业经理人/专栏作家)
专业方向:绩效管理、薪酬设计、基于BSC的目标计划管理、工厂成本控制(咨询&培训) ……
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