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如何打造团队执行力(二)

博锐管理在线 2016年9月6日 作者:史为建

文章关键词: 打造   团队执行力  
    

2、我对执行力的认识

台湾大学教授唐明哲教授曾经有过这样的论述:执行力大概是企业管理学的黑洞,企业管理学有琳琅满目的理论,它会告诉管理人员,如何进行选才、育才、留才,如何进行组织变迁......但该如何执行这些方法,却往往被当成理所当然,未曾有人加以探讨。执行力到底重不重要,企业的成功是怎么样的。结合对200多家企业的研究,企业的成功30%靠策略,40%靠执行力,30%靠运气。

事实上来讲,在参加一些高层管理的会议中,我们不难发现有很多思想家,用英语来讲就是thinkers,但是我们企业是要求做事的(doer),也就是说策略要创造的是差异化(make difference)、执行力能(make it happen),二者不可缺一,二者孰轻孰重,当然没有定论。

我们曾经也会有这样的事情:我们企业的策略与其他企业的策略是基本相同的,为什么我们的绩效表现与其他竞争对手的表现是大不相同,原因就是在“执行力上”!。我们知道,许多企业将成功归功于策略的创新,新的经营模式,创造与竞争对手的差距,但是如果执行力不够,也一定会被模仿,所以竞争的重点不再是经营模式,而在产品的良率上,谁都知道要改善良率,然而却提高不上去,这个问题就是出现在执行力上面。许多大的公司,失败往往归于执行力的不佳,策略、愿景、使命、目标一大筐,这些都是贴在墙壁上,贴在员工手册上,光说不练,这是“口号式”的管理。因此,每逢遇到公司变革的时候,越是到基层,变革的信息越是不痛不痒,当公司整顿时候,只有上层的经理,就会变成流水的官,会被砍头走路,基层的员工就是铁打的兵,头一低就躲过去了。

谈到执行力的重要性,还有我们对执行力的看法,那么我们来看看执行力到底怎么才能落地。第一方面,让执行力融于企业文化之中,执行力的关键在于如何透过组织来影响人的行为,事实上很多企业充满了思想家,而不是实干家,有执行力的员工一定是用心在做事,讲究速度、细节和纪律。在这里举一个很极端的例子,如果一个执行力很强的员工,你的老板早上交给你一个任务,一直到晚上都没有完成,如果是执行力很强的员工,一定会加班完成才能回家,而且不是很草率的发一个邮件交给老板看,一定是既有质量,又有时间。当他原定是下午四点完成的时候,结果两点发现完不成的时候,一定会发邮件告诉老板,争取时间,看能不能拖延完成。从实践中,我有一个总结,我觉得有执行力的公司,一定有追根究底的文化,这里面我们通常有三种解决问题的方法,比如说下策是躲避问题,等到事情更大再来解决;中策是解决表面问题;上策是找到问题根源,然后依次解决,然后针对每个问题产生的现象,制定相对应的工作计划,进行一一解决,进行关闭问题。这里面又延伸出一个问题,我们知道有执行力的公司,一定要有追根究底的文化,那么有执行力的公司如何建立一个有执行力的文化,这里面我个人认为,有执行力的公司通常会通过很坦率的沟通,将问题的核心找出来,然后加以解决,我曾经在中南创发集团管理层会议上,听到这样一个案例,我们在英国工厂的一个总经理,70多岁来到深圳出差,当我跟他介绍完公司相关文化的时候,总裁就约他见面。庄先生在约他见面的时候,和他不停的在辩论,不停的问问题,作为英国工厂的总经理也在不停的回答问题,所以庄先生就提出来越辩越明(the more debate, the more clear),所以这时候已经把自己的职位放在一边,很坦率、很坦诚的进行沟通,把问题的核心找出来。第二个方面,我们要用有执行力的人,这里面不但要有执行力的文化,还要有执行力的人,因此用人就成为团队领导的主要责任。比如说,我作为一个人力资源总监,带领600人的团队进行工作,这时候我们所有的经理人选,我要进行评估,比如说,情商、判断能力、领导能力等要做一个判断。从实践来看,在我的13个经理团队里面,他们都不是最好的,但是各有千秋是互补的,比如说有一个工厂人力资源经理非常的强势,但是在这个团队里面有不少的香港人,这时候我就获得关于他的不少投诉,在另外一个工厂有一个人力资源经理做事比较委婉,他们两个对调之后就解决了。所以说总体来讲,作为一个团队的领导,要把评估个人的能力,教导个人执行能力,当作团队总执行力的关键,也就是说作为一个团队的领导,你对管理的整个团队的工作流程,业务熟悉不熟悉,比如说对行政管理熟悉、人力资源管理熟悉等,每一个流程的制作要参与,如果不参与何谈了解。这里面事实上来讲,我在看《执行力》这本书里面,有一个叫组织侏儒症,就是说在这个团队里,主管怕被下属取代,所以雇佣的属下一定比自己差,一层一层因循下去,公司充满才能普通、能够勉强满足自己工作的人。所以我们要聘比我们聪明的人,不是比我们差的人。第三个方面,我们要把执行的精神,注入到团队的组织流程中。团队的组织流程,包括人员流程、策略流程、营运流程。组织流程是企业竞争力的决定因素。这三项核心流程是互相交叉,互相制约,是相互互通的,虽然形式上未必一致,但每家企业都会用到这些流程,不过我们通常看到三项流程之间是各行其事,没有什么关联,营运部门的负责人会认为例行公事,人力资源部的制定的人员流程也是例行公事,那由高层制定的策略流程,也不进行评估。有时候总裁想起来,要求评估的时候,一般到每年年底,搞一个述职报告,也就差不多半天时间,你讲你的,我讲我的,然后就起身走人,大家仅仅在听看PPT,也不提出意见,这一点非常重要。

我记得在2010年10月份,我加盟惠州信邦集团的时候,当时他们要进行述职会议,我就与管理层进行沟通。一、你请我来,在人力资源管理方面我一定比你专业;二、我希望在人力资源方面能提供一些帮助。也就是告诉他,你请来的是人力资源管理方面专业的老师、顾问,那么你作为总裁表达的一些想法、要求,也许是不合理的,也许是合理的,但是如何用人力资源专业的术语,用人力资源的管理知识加上自己的智慧,不停地去给总裁灌输,这样就影响到他了,就拿我们每年三月份的营运会议来讲,在之前每次述职会议、营运会议时候,仅仅都是每个人报告每个人的,报告完之后散会,看完PPT,谁也不管谁,作为人力资源行政部收集资料,但是2011年3月份的会议就不同了,这个会议是由我主持的,首先第一个上台的是我讲的,通过半年的时间,对整个信邦集团10个工厂,还有整个人力资源管理的现状进行分享,指出了一些决策的失误,这时候总裁来进行点评。点评之后进行发问,这时候在问参会人员的时候,下面的没有一个人说话,甚至还在做自己的事情,这时候就出现一些很奇妙的现象,总裁点评完我的报告,每一个人讲完都要点评,然后进行5-10分钟的讨论,所以现在我们的述职会议也还在延续2011年3月的做法。谈到这里,我们不能回避,作为一个团队的领导,我们觉得应该有7个方面的重要行为。

1)了解你的团队和员工。我们先来看第一个,作为一个团队的领导,我还能不了解自己的员工吗。团队的领导必须要天天挂念他的团队,在执行成效不佳的一些团队里面,其实这些团队的领导,往往与团队日常运作的真实情况脱节,虽然有人给你大量的资讯、报告,直接下属给你大量的资料,受这个能力给业务重点的局限,那么领导人要仔细阅读这些资料,不然在会议上,你会什么都讲不出来的,讲出来答非所问;

2)实事求是。谈到实事求是,这个也是执行的核心所在,很多企业提出诚信的概念,作为一个企业文化提出,就是因为在日常的工作过程中,我们发现有不少的企业充斥着回避或者隐瞒实情的情况,实事求是日子难过,所以他们不敢让实情的真相进行曝光,因为会影响到他们的薪酬待遇。在我任职的一个企业的时候,曾经看到一个管营运的经理,让他负责一个工厂,工厂的人力资源管理直接向我汇报。那么在会议上,总裁问道你管理的工厂人均效益是多少,他随便回复个2500。“2500怎么算出来的?”他又回答,事实上参加会议的有很多专家,就知道他在说假话。这时候总裁也非常客气,你先离开一下,去问一问你的下属,看看他们怎么说的,他回来说“不好意思,应该是25000。”所以这个时候一些资料要准备充分,知道就是知道,不知道就是不知道,不要去用谎言来验证谎言,这个事作为高层管理非常可怕的,尤其是开一些高层会议,作为人力资源总监在会议上讲的东西一定要真实,不然你的所有的大数据可能都会导致你在会议上翻盘;

3)设定明确的目标和优先顺序。我们知道有执行力的一些经理或者主管,他们对自己的工作都会排出先后顺序,然后进行有效的执行,那么作为人力资源总监道理也是一样,比如说2015年你的三项主要工作是做什么,你要向你的团队进行诠释,当你向他们解释清楚之后,你的经理也会制定他们三项主要工作是什么,放在你的桌面上,进行评价他们的工作。除了制定明确的目标之外,团队的领导还要从各个方面力求简化,其实有执行力的领导,通常讲话言简意赅,说话不拐弯抹角,也不虚伪,而是直接陈述自己的见解,作为高层管理人员,尤其是老板最喜欢这种人员,因为他可以通过你表达的内容、方式,看出来你是站在公司的立场,谈自己的观点,这样就很容易在职场上博得喜爱;

4)后续跟进。后续跟进,跟我们现在管理学上提出的管理授权是有一个不一样的地方,比如说我是一个领导,授权给下面人,然后做完给我报告就好,我只要结果,但是我不建议这么做,我有一个简单明确的目标,如果没有人当回事是没有用的,我们有了计划书,没有后续跟进的,肯定会导致失败。这里我分享一个案例,我们在广州工厂的人力资源经理是个香港人,做事情非常的谨慎,计划性也比较强,跟自己下面的主管沟通的时候,也非常细致,当初我们在2014年4月份,一个月要招2000名员工,当时他收到信息之后,就告诉下面的主管,你要去招。但是没有资源的支持,下面主管怎么操作,因此在4月30号晚上,我就到这个工厂,5月1号开始带着他组织给一些劳务派遣公司进行沟通,然后我们在7天就招了1680人。通过这个案例,作为一个团队的领导,要后续跟进,并且要了解自己的业务才可以做到,并且有好的结果;

5)奖罚分明。这里面从古到今,事实上凡是有功的人都要奖励,要想让自己的团队成员能够卖力,并且有绩效,那么就应该奖罚分明,论功行赏,听起来很浅显,但是不少的团队、企业就做不到奖罚分明,使得绩效与薪酬之间几乎没有相关性。因此在中南创发集团的时候,我们的总裁庄先生就有这样一个观点,区分员工的好与坏是HR的责任。那么我把这句话放大,推进绩效管理系统、设计绩效管理系统是HR的责任。但是一定要团队的最高领导-总裁要参与设计,要参与进去,他说我要做什么,那么我就把他需要做的事情列给他去执行;

6)传授经验提升员工的能力。要传授经验,以提升员工的能力。如果作为团队的主管,你没有经验、没有知识,与员工共同进步,向你的团队成员加以传授,那么他怎么样能够与你制定的方向保持一致,所以说你在职场工作多年,一定积累了很多知识和经验,那么这里面作为团队领导,就要把这些东西传授给下一代的接班人。我们知道传授经验,是帮助别人提升能力的一个重要环节,事实上我们今天人本群,来组织HR以及管理层来进行分享,事实上这也是一种很好的方法,实际上我们在团队里面,我们也应该采取这种方法,可能对自己、别人都说非常有利的,所以说团队的明星不是个人而是团队。刚才讲的也就是说,你命令别人做事与你指导别人如何完成工作,有非常大的差别,就好像被动与主动,虽然只有一字之差,实际上有千里之遥,所以说在职场上少用命令口气,多用指导的方法,这样对自己的、别人的职场生涯都会有很好的促进作用;

7)了解自我。了解自我,你可能会问怎么提出这个看法。我们也谈到每个企业要有自己的企业文化,要有自己的性格,那么对于企业文化、性格,每个人都能侃侃而谈,但是具体工作执行过程中,这种坚强的性格,可能就没有了,我们可以自己回忆下,当开管理层会议时,自己是怎么报告工作的,报告完有没后悔。后悔自己在大众场合下,报告的工作有失水准,跟自己想象的不同,在会议的过程中看到了别人的白眼,你在讲的过程中,别人在做一些小动作,我们往往能谈,但是不能够诚实的面对自己,面对自己的团队,面对企业的一些真相,也不能坦率的提供别人有关公司的一些评估资料,也无法容忍来自员工的多元性的观点,都是很可怕的。

谈完团队领导要有7个很重要的行为,我们来看看如何改变企业文化,其实也有5个要素。

1)从员工的信念和行为入手。我记得在2013年10月28号,当时在中南创发集团,大庄先生从香港到大陆来说“你们可以做我们的董事长,你们可以做我们的总经理,但是我们的核心价值观不能丢。”我发现我们中南以前提出来的一些经营理念,事实上从我们现在的管理层身上是没有看到的,那么这时候他要求员工的信念和员工的行为,是作为创始人,他没有得到他想要的,这一点就非常重要。

2)要把报酬和绩效链接在一起,是创造执行文化不可或缺的条件。不过单靠这点还是不够的,那么这里面为什么要把报酬和绩效连在一起,因为我们改变行为的根本,就在于把报酬和绩效连在一起,并且让两者之间的关联变得清晰透明。透过企业文化来界定那些事情能够受到肯定和尊敬,甚至受到合理的回报,让员工了解到公司所重视与认可的一些思想,通过员工手册发布出来。

3)透过一些运作的机制来建立共识。运作机制包括两个方面,一个是软体,一个是硬体。硬体就是通过我们办公的场所,比如说会议、视频等建立一个很正常的沟通机制。软体就是通过一些邮件、企业核心价值观、核心文化来进行全方位的互动。软体加上硬体,使员工和管理层建立统一的共识。

4)展开坦诚、公开、形式不拘的强力对话。可以争吵,可以坦诚不公的一起沟通任何工作方面的事情,也就是说我们要诚信,我们要沟通企业的人才理念是什么,这里面就包含很重要的内容。比如说什么叫诚信,诚信大讨论也可以的。在信邦集团,我跟马总有一段对话,我在跟他沟通的过程中,问我们的网站上面写的诚信成就未来这句话怎么样解释。他是这样解释的“(1)不提供假报告;(2)不提供假数据;(3)工作上犯错,如果员工主动认错免责。”但是当我跟10个工厂的总经理级别员工分别沟通的时候,他们的理解跟老板的理解不同,集团职能部门的负责人也有他们的理解,五花八门。在这种情况下,我作为一个新加盟的人力资源总监,怎么来解决这个事情,涉及到企业文化的变革、企业文化的宣传,就是我打开信邦集团职场其中一个很重要的切入点,那么我就把报告给总裁,他看到后就感觉不一样,就让我搞一个企业文化培训班,然后我们进行操作,在会议上,就会有强有力的对话,大家都摆在桌面上。在这种情况下,得到的结果,得到大家的看法就达成了共识。在这种情况下,工厂的人力资源经理、集团的人力资源经理,也是到集团统一培训,由我来讲。培训完之后,他们再在自己的工厂进行统一培训,同时我会签一个合格证明书,这样就通过视频、音频、公告、员工手册等工具展开了宣传,这就是形式不拘的强力对话。

5)作为团队的领导,我们要以身作则。也就是说如果我们要穿工衣,不管是高层领导,大家都要一视同仁。事实上来讲,在信邦集团的时候,我们总裁天天穿着工衣。说到这块,作为团队的领导,一定要注意。

从我多年的工作过程中,最具执行力的人才有什么特征。1)首先能激发员工的活力。我曾经有两个经理,第一个经理当他开会的时候,下面人员没人说话,都是他讲,讲完之后就散会;另外一个经理非常具有亲和力,团队成员也非常年轻。他每次开会的时候,都是用开放性的问题,让大家去发言,让大家提出问题,然后他来解决。那么这里面就延伸出来,这两个团队明显是不同,当我到管理比较好的团队去体验一下,我发现非常有活力,主要表现端茶、送水、很开心、面目带着笑容。那么我们具有执行力的人才面对非常棘手的问题,要能迅速的做出决定,不拖延时间。我在中南创发的时候,庄先生提出来过,我们喜欢烦恼,我们要做和尚,因为烦恼能够生智慧。事实上来讲,我们不怕问题,我们怕不暴露问题,所以作为老板喜欢暴露问题,能够把问题快速的解决,这种人在职场上比较有市场的;再有就是要透过他人去完成任务,不事必躬亲,也就是说你要懂得借力去完成一些事情,不要什么事都自己做,如果做不到这点,就不是一个合格的团队领导,那么我们想想有多少领导能做到。透过他人完成任务,并不是说别人帮你完成之后,你自己不进行总结、检查、验收。然后要能够做到后续跟进,后续跟进是成功执行计划不可或缺的要素,执行力良好的领导人都会严谨的进行追踪,并找出缺乏纪律或者行动不配合的问题,同时找出是那些环节、细节发生问题,如果做不到这些,那么你作为团队的领导就是很失败的,我觉得作为最具执行力的领导这些是必须具备的。

这里面我们知道什么样的人才是有执行力的人才,那么随之而来的问题就是怎么用人,用错人步步皆错。我有一个观点,我们在招聘人才时,如果把招聘人才作为河流的源头的话,招错人,整条河流就会被污染,招对人整条河流就会变得非常清澈。这里面要注意用人、招人、培育人,事实上是跟人力资源的管理流程是相关的,所以说我们在工作的过程中,尤其是作为人力资源总监或者人力资源副总裁,在整个工作的过程中,设定工作的流程,不仅仅是你参加或者你的经理参加,而且也要求总裁参加,如果他不参加讨论可以吗,但是你要有变相的方式跟他进行讨论。无论是在惠达集团还是在信邦集团、中南创发,我跟管理层是有约定的,我们原则来讲,每个月我会有五个话题跟他们进行沟通,时间是由我来管理,让他们做出直接的报告,直接对整个集团研究,我们团队对整个集团带来的价值,有哪些话题需要积极解决,我们对后续有什么看法,营运的、市场的、财务的加上人力资源的、总裁一起进行讨论,大家如果确定去做,人力资源管理流程如何能够考虑营运流程、策略流程,让他们环环相扣,这是人力资源总监的责任。再一个要提供和鉴别培养人才的架构,建立人才培养的管道,这也是非常重要的。我们知道在实践的过程中,我们往往会涉及到一些管理人员的使用问题,技术人员的使用问题。有时候,一个技术人员在技术方面表现的非常好,但是由于缺乏策略,但我们已经把他提拔起来了,这时候他是一个很好的技术人员,而不是一个很好的管理人员,这时候作为人力资源总监,要带领团队做好这件事情。我们每年在发奖金的时候,要进行评估,我们通常有一些表格,比如说领导能力评量的摘要表、持续改善的摘要表,这里面都是非常重要的,因为你要处理缺乏绩效的人,你要有根有据,否则会惹上官司的,尤其是跨国企业,比如说在美国、英国、瑞士,这些国家都是非常重视的,在中国也越来越重视的,所以对处理确实绩效的人员根据越来越重要。人力资源管理我们在设定所有的政策,所有的工作流程,甚至开发一些办法的时候,监督这些人力资源管理活动的时候,我们建议大家要以公司的绩效作为导向,要找出关键性的职务,然后委派适当的人选,进行选用。每年的11月份开始,我往往会带领我的团队进行分析意向,我们同行业的人才环境是怎么样的,我们公司每个岗位的人员评估一下情况是怎么样的,还有我们人力资源管理的环境在集团里面是怎样的,这些信息来源于我的团队的成员,在做这些工作的时候,我会对他们进行培训,作为团队领导,你要培训你的手下,去指导你的手下去做,而不命令去做,所以要求下属做适当的工作的时候,你要对他进行适当培训,培训和命令又有天差之别,所以这块非常重要。

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