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鸿海集团不具备领导夏普的能力

博锐管理在线 2016年9月5日 作者:陶桂兵

文章关键词: 鸿海集团  
           2016年2月,鸿海集团宣布以将近400亿人民币的价格收购夏普。鸿海集团成立于1974年,是全球3C代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团;为苹果代工的富士康就是其旗下产业之一。夏普被鸿海收购后,夏普手机也和摩托罗拉一样有了一个新的身份—国产手机品牌。只不过这个身份是用钱买来的,和中国本土的国产手机品牌还是有所差别。现在夏普手机现在王者归来,携带两款新机在北京召开了新品发布会。

       作为夏普的新东家鸿海集团有能力让夏普重现昔日辉煌吗?笔者认为鸿海集团并不具备这样的能力。为什么呢?鸿海集团是一家代工型的企业。代工型企业主要是通过获取制造成本优势而得到生存和发展的空间和机会,成本优势在企业经营上主要体现的是一种经营技巧的能力,而不是创造价值的能力,这样对于鸿海集团的老板而言,最主要的能力就是经营技巧的能力,而不需要杰出的对行业未来发展趋势的额洞察力、预见性的能力,那么在这个组织体系中,就是通过模仿和改进来降低企业的经营风险和管理成本,企业的能力体系主要是围绕这两点而展开。我们再来看鸿海集团是如何兴起的。鸿海集团的兴起与IT产业价值链在全球范围内重新配置有关系,IT产业价值链由原来的纵向一体化的经营模式改为横向一体化的经营模式,作为产业的领导者,他们把不创造价值部分而产生成本的生产制造环节从价值链中剥离出来,让最擅长生产制造的企业来经营,而自己将精力集中于产品的发明、创造、设计等等部分,鸿海集团抓住了产业价值链内在的这种变化的机会,专注于生产制造环节。同时也抓住了中国大陆的改革开放的机会,这样鸿海集团这样的代工企业就有了源源不断的廉价的劳动力,注意代工型企业对于员工的能力素质要求是比较低的,而中国大陆市场的源源不断的廉价劳动力基本上能够满足这样企业这样的要求,比如这些员工绝大部分是没有独立的心灵和评判性的思维,特别是在儒家文化的熏陶下,他们只有简单的愚忠,这样企业在经营过程中的执行力就能够保持在一个比较高的水平上,降低了企业的经营成本和风险,比如鸿海集团所采用的半军事化的管理方式能够被广泛的推广到中国大陆不同地区的工厂,并且把这样的管理方式进行了标准化,而基本上没有受到员工的集体抵制,在生产经营过程中,鸿海集团采用了先进的生产设备,这就进一步的保证的生产过程中的效率。总体说来作为代工型企业鸿海集团主要是通过获取以下三个发明的要素来帮助自己兴起的。一产业的重新分工与合作;一对中国大陆改革开放政策的充分利用;比如对廉价资源的大量利用;一采用先进的生产设备。

       鸿海集团的兴起不是体现决策阶层的预见性、判断力的能力,而是体现决策阶层的经营技巧的能力,所以这样的决策阶层是无力领导企业从生产制造环节升华到研发、设计的发展阶段的。因为对于研发、设计阶段,首先要求的是企业决策阶层对行业技术未来走向的判断能力或者对消费者价值出现怎样变化的判断能力,在此基础上企业来凝聚一批具有独立人格和批判性思维的优秀人才来服务于企业战略,并且形成企业独特的组织能力和建立自己的外在竞争优势。而夏普是一家研发、设计性的企业,鸿海集团具备的组织能力是不能够领导夏普的。这样就更谈不上来带领它走出目前的困境了。比如说夏普开发的两款智能手机,这两款手机并不具备颠覆性的技术,这样就无法改变整个产业的格局和结构,也就是夏普并不清楚未来的行业发展趋势是什么或者消费者价值出现怎样的转移,基于这样的基础前提,夏普的两款手机是在搭乘行业发展的顺风车,只能够是与同行竞争对手争夺市场份额或者说竞争经营效率了,于是接下来的市场走向是完全可以预计和判断的,那就是整个行业的发展处在一种生机勃勃的混乱中,这种混乱是指整个行业的发展失去了方向,而生机勃勃是指处在这个行业的企业只能够在经营层面上各自为战,而没有顾及整体的利益,这实际上在告诫我们这个行业最缺乏的是杰出的领导者,而不是平庸的管理者,鸿海集团在市场中的所作所为正是平庸者的体现或者在暗示我们鸿海集团迟迟不能够自我进化的根源是企业的决策阶层已经是其最大的问题或者说是最大的阻碍,只是用成败论英雄的考核模式,而不是用科学逻辑来评价,让我们看不到事实的真相,这种思维定式和行为习惯制约着我们对世界的理解与认识,于是我们只能够接受这样一个生机勃勃的混乱的世界,这多少有点可悲吧!




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作者 陶桂兵 的介绍:
《浙商》杂志的评论员,曾经在《IT经理世界》上开专栏,目前在哈佛商业评论开有博客,《中国经营报》评论员。《IT时代周刊》评论员,人民网自由撰稿人,曾经成功的预测明基电通收购西门子手机业务的失败和成功肯定波导的失败,以及2009年成功的从海尔手中夺回不合理收费。目前最大的贡献通过文字是为杭州的小摊小贩从杭州市政府那里争取了更多的生存空间! ……
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