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新形势下烟草企业人力资源开发与培训体系构建与思考

博锐管理在线 2016年8月16日 作者:姚日来

    

红塔集团人力资源部 朱学成 姚日来

当前,烟草行业用工分配制度改革逐步推进,各项工作正有条不紊地展开。用工分配制度改革是创新人力资源管理的重要工作之一,如何能够更好巩固改革成果,本文从理论性上探讨“三维一体”的人力资源开发与培训管理体系,结合红塔集团实际,提出具体措施,为企业未来人力资源管理具体工作提供思路。

一、推进集团用工分配制度改革环境与动力分析

近年来,集团抓住行业改革发展机遇期,解放思想,深化改革,转变发展方式,促进集团持续健康发展,使得集团进入新的发展阶段。在这进程中,集团内外部环境均发生了重大变化,《劳动合同法》和国烟人〔2007〕204号文件的出台,这对集团人力资源管理产生了重大影响,尤其是用工分配制度面临新的挑战。主要表现在:

一是行业改革发展向纵深推进,对集团用工分配制度改革提出了新的要求。

自2003年以来,烟草行业从战略结构性调整进入了结构优化性发展,提出“严格规范、富有效率、充满活力”的总体要求。姜成康局长在2009年烟草行业工作会上指出:“通过近几年改革调整,行业企业组织结构发生很大变化,企业规模不断扩大,对管理工作提出新的更高要求。” 同时强调,要把用工分配制度改革作为改革的突出重点,按照国家局204号文件要求,完成用工分配制度改革阶段性目标任务。这些都要求集团加快推进用工分配领域的改革进程,统一到国家局安排部署和具体要求上来。

二是集团改革发展进入新阶段,对人力资源管理提出了更高要求。

2009年集团职代会明确指出:“‘品牌强企,实力固本’是集团可持续发展的两个关键、‘两条腿’。经过近几年的不懈努力,集团‘品牌强企’这条腿已越来越强健,同时要使另一条腿‘实力固本’也强健起来。”人力资源是第一资源,加强人力资源管理是提升企业 “软实力”一项重要而又基础的工作,是支撑企业长期发展的根本保证。用工分配制度是人力资源管理的根本和核心,实现用工分配的公平、规范、有序,切实拓宽员工职业发展通道,才能激发广大员工的积极性、主动性和创造性,从而增强集团发展的动力和活力,切实提升集团软实力。

三是企业文化建设深入推进,优化用工分配制度是构建优秀红塔文化的重要组成部分。红塔的价值观是“人本至上、务实为先、创新求远”,人本是红塔文化的核心,更是集团充满生机与活力的源泉。人本至上崇尚以员工成长为目的,就需要通过推进用工分配制度改革,拓宽员工职业发展通道,促进员工的职业成长,构建“红塔发展我发展,我与红塔共命运”的企业文化。

二、当前用工分配制度改革存在的主要困难与问题

2009年4月,在烟草行业用工分配制度改革汇报暨研讨会上的讲话中,张保振副局长对于烟草行业在用工分配制度改革中存在一些问题指出最突出的两点:“一是少数单位的主要领导对用工分配制度改革的重视程度仍然不够,对国家局204号文件理解不深刻,把握不够准确,对改革的目的和意义认识不到位,畏难情绪较多,工作进展较慢;二是专职劳资队伍薄弱,人员配置不足,专业不对口,工作缺乏经验,在一定程度上直接影响了此项工作的推进。”

为认真贯彻落实国家局204号文件精神,深入实施用工分配制度改革作为红塔集团2009年必须实施的一项重要工作,集团领导高度重视,专门成立了改革领导小组,负责协调此项工作。然而,在推进用工分配制度改革过程中,也存在一些困难与问题:少数部门对用工分配制度改革认识存在偏差,动力不足;人力资源管理更多关注人事制度、条例等“硬件”应用,而对人力资源管理的内涵、作用和运用等“软件”还有待提高;员工缺乏更多的职业晋升通道和长期的激励手段,绩效考核和薪酬管理需要进一步优化;员工内部流动性差,缺乏必要的员工职业生涯规划与管理,员工主动性和积极性没有得到充分发挥等。

三、扎实推进用工分配制度改革,构建红塔特色的“三维一体”的人力资源开发与培训管理体系

推进用工分配制度的改革是集团的一项重要工作,是为了在人力资源管理上进一步建立健全有效的人才培养和激励机制,提升“软实力”,为集团持续健康发展提供有力保障。然而,任何一次改革都会带来新的变动,牵一发而动全身,必然有新挑战,也难免会碰到新困难,这就需要我们主动应对,采取有效措施,稳步推进。

(一)统一思想,加强领导,稳步推进用工分配制度改革

认真领会国家局204号文件精神,按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求,在改革领导小组统一部署下,各工作小组推进各项改革工作。

(二)确立改革的基本原则

一是战略导向原则。用工分配制度改革,应体现集团总体发展战略和人事政策导向。

二是能力导向原则。承认岗位价值差异,合理拉开收入差距,分配要向能力倾斜、向贡献倾斜、向绩效倾斜。

三是共享发展原则。体现企业与员工共同成长,塑造“红塔发展我发展,我与红塔共命运”的企业文化。

(三)明确改革的主要目标

以集团发展战略为导向,以用工分配制度改革为契机,理顺用工分配关系,确定合理的工资标准,建立权责清晰、分类科学、规范有序的收入分配制度,建立分类管理的岗位绩效考核评价体系。通过三年到五年时间,逐步构建较为完善的“三维一体”的红塔集团人力资源开发与培训管理体系,奠定较为坚实的人力资本,支持提升“两个实力”,支持集团战略的实施。

(四)“三维一体”的人力资源开发与培训管理体系的具体内容与思考

用工分配制度改革涉及面广,难度大,触动各方利益,不可能一蹴而就,需要勇气和胆量,更需要魄力和时间。在确保今年完成用工分配制度改革的阶段性目标任务的基础上,初步建立起与行业标志性企业相适应的“三维一体”的人力资源开发与培训管理体系,为深化用工分配制度改革,推动人力资源管理提供框架性工作重点。

1、“三维一体”的人力资源开发与培训管理体系基本框架与内容

按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求,结合企业战略发展要求与员工职业生涯发展需求,以职业晋升建设为主线,以岗位流动管理为副线,以薪酬管理为落脚点,以人力资源培训体系为支撑,加强成员企业间人才交流,通过不断深化用工分配制度改革,构建纵向职业晋升,横向岗位流动,成员企业间人才交流的“三维一体”人力资源培训与开发管理体框架体系(见图1)。

2、纵向职业晋升和横向岗位流动基本内涵

纵向职位晋升,是指在某一职业类别内,依据岗位的任职资格要求、工资待遇等因素,将岗位区分为不同的等级,并形成由低到高的职位等级序列,员工沿着职位序列逐步晋升。纵向职位晋升通道重点培养专业人才和技术人才。通过职业纵向发展,建立多轨道职业晋升通道,能够有效扩展员工个人发展空间,让员工都能够看到自己发展前景,实现自己人生价值,缓解企业内部管理岗位资源稀缺与员工晋升需求之间的矛盾。

横向岗位流动,是指员工在满足岗位任职要求、具备相关专业知识的条件下,在企业内部不同岗位之间、不同职业类别之间转换,实现人才流动。横向岗位流动重点培养综合类人才,丰富员工工作内容,提高工作效率,为管理类通道奠定人才库。

3、纵向职业晋升管理思考

纵向职业晋升管理是人才开发管理的核心,也是集团能否进一步深入实施和巩固用工分配制度改革的关键。

(1)纵向职业晋升管理关键点

 

一是紧紧围绕集团发展要求与员工共同发展的需求,建立规范、合理、简明的职业通道,将对现有岗位进行分类、分序列管理,建立管理类、专业技术类、生产操作类、业务类和服务类职业发展通道(见图2)。

职业发展多通道 图2

二是在建立各类职业层级基础上,对各职位类别采用因素法和排序法进行系统、全面的评价,进行岗位价值评估,确定各岗位的价值。同时,以岗位说明书进行固化与优化,为薪酬管理奠定条件,并在此基础上,为各类人才培养奠定基础性条件,为用工分配制度改革建立基础性模块。

三是以职位类别为基础,建立各个岗位的任职资格评价体系(见图3)和绩效评价指标体系,完善人才评价、选拔、任用、储备客观标准。

任职资格评价体系 图3

四是在理顺各类、各层级职位的关系及晋升具体要求基础上,建立企业发展战略与人力资源规划相结合、企业经营目标与员工的职业生涯发展相结合的具体途径,在制度层面、资源层面、运行层面和战略层面提供根本保障。

五是建立职业培训机制,将员工职业发展与职位设计相结合,建立以任职资格为平台的分序列、分层级的集团培训开发体系。建立各类别职业通道、各层级职位的任职资格所必须具备的基本素养、技能、经验等方面的标准和要求,进而对具体职位明确并量化培训内容、人才培养的需求,加强入职培训、准入培训、晋升培训、转岗培训管理。员工在职业生涯路径中获得晋升(纵向)或不同职业通道之间的岗位流动(横向),要以岗位任职资格的提升作为前提条件。

(2)纵向职业晋升管理注意点

一是要根据企业发展和员工成长的需要,合理安排各类职业薪酬的晋升层级。

层级设计应注意把握间距和薪酬激励效果。层级设计要适宜,过多会缩小层级之间的薪酬差距,会淡化晋升的吸引力;过少则会拉大层级薪酬差距,同时可能会给员工造成晋升太快的感觉,起不到应有的激励效果。

二是加强不同层级的人才管理,提高人才开发能力。

由于不同层级岗位对员工业务能力、技能水平、知识经验是不同的,因此,不同层级的岗位所能承担的职责也不同(见图4)。一般而言,职层越低,对技能要求比重越大,对培养人才和知识管理要求比重越小,反之,则比重就相反。层级越高的专业人才重点工作是课程开发、培训、带领团队学习等来培养低层级的人才,从而形成良好的人才梯队和人才储备。

三是加强职位晋升管理,采取比例控制和职位动态管理。

按照各职业通道岗位的数量和岗位特点,决定不同等级的职位比例。职位按照岗位资格条件和绩效评价,把员工绩效评价作为薪酬调整和职业发展的重要依据,实施“能上能下”的动态管理机制。

四是妥善处理好降职员工管理。

为了能够保证职位晋升合理的流动,存在晋升,必然存在一定数量的降职。如何处理降职员工,是人力资源管理的难题。如果是企业核心关键人才,可以采取安排到一个较低一级的职位,并保留其原来的薪资待遇,适时跟踪考察和监督,做出合理的绩效评价,作为是否享受待遇的依据。

4、横向岗位流动管理思考

从个体成长和激发创造力角度来看,一个员工在同一岗位的创造力是存在一定规律周期的。美国学者库克(Kuck)从如何更好地发挥人的创造力的角度,论证了人力资源流动的必要性。库克指出,为激发研究人员的创造力,应该及时变换工作部门和研究课题即进行人力资源流动。如图5所示,创造力较强的时期大约有4年(AD),人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中,来激发和保持自己的创造力的。即走完一个S型曲线,再走下一个S型曲线。

库克曲线 图5

然而,目前集团在员工岗位横向流动并没有受到很大重视,对于员工横向岗位流动采取一种既不鼓励也不反对状态,由员工自行寻找职业发展方向,特别是对一些知识型员工,并没有给予关注。这就可能存在缺乏引导,员工盲目选择岗位,人员呆在同一岗位时间过长,从而产生职业倦怠等现象。

为了让员工工作内容丰富化,提高员工工作积极性,培养综合型人才,集团有必要加强员工横向岗位流动管理,具体措施如下:

一是建立职业生涯规划管理机制,规范员工岗位流动管理。

二是鼓励同一工资带(即相同价值标杆岗位)在不同职能部门的员工跨部门流动,以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。

三是降低员工岗位流动带来的风险, 采取一定条件限制。据麦肯锡调查显示:“一个员工至少要在一个职位上工作一年,才能将这个职位的工作完全熟悉且掌握足够的人脉资源。” 。对同一职业岗位工作资历达6年以上的员工加强统计和分析,评价上述员工的工作情况和工作能力。通过一定年限限制、业务关联、专业条件、部门实际情况等综合考虑员工岗位流动。

四是建立员工岗位流动培训机制,做到岗前有培训,岗中有提升。

美国管理大师德鲁克说:“有创造力企业的明天,有赖于今天企业中的人的努力。”通过适度的内部流动,丰富员工工作内容,提高企业发展目标和员工发展目标一致性,保持企业员工系统新陈代谢,提高系统功能,增强组织活力和效率。

参考文献:

1、姜成康,《坚定信心 主动应对 扎实工作 努力保持烟草行业持续健康发展》,2009年全国烟草工作会议上的报告全国烟草工作会议报告

2、李穗明,《坚定发展信心 转变发展方式 努力促进红塔持续健康发展》, 2009年红塔集团第十七届三次职代会生产经营工作报告

3、劳动和社会保障部劳动工资研究所,《我国企业薪酬热点问题剖析》,中国劳动社会保障出版社,2007年

4、张大亮、刑以群,《公平的报酬体系》,机械工业出版社,2007年

5、姜秀丽、石岩,《员工流动管理》,山东人民出版社,2004年




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作者 姚日来 的介绍:

天下烟叶在云南,云烟之乡在玉溪
作者简介:工商管理硕士,知名培训师,中国实战培训的积极倡导者,专注于人力资源管理、职业发展、卷烟品牌营销研究和培训,现就职于红塔集团。玉溪宜思特酒店管理有限公司管理顾问。先后在合资企业、咨询公司、私营企业和国有大型企业担任过各类管理职务,具有十年培训经历和较为丰富的企业实战经验。出版专著《烟草培训师培训教程》、《职业成长——比薪水更重要的十堂必修课》, ……
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