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2016年,医院营销管理如何优化创新?

博锐管理在线 2016年3月4日 作者:于斐

文章关键词: 医院   品牌   营销   策略   于斐   蓝哥智洋  
     蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

医院管理,需要强化品牌

医院不能活在过去而要活在未来!

掌握优势不会新生,把握趋势才会重生。

现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变,其未来不仅涉及面广,而且往往是不确定的,医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时,应在科学分析的基础上,审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件,论证能否成功。特别是决策时要改变以往按步就班,缺乏计划性和灵活性的做法。

一般情况下,医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展分销的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

应该说,时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。

在实施医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划:

一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

  医疗业务工作是医院的核心构成部件,医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此,医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。  

二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。并以此在各职能部门中的执行规划和执行行为指导,有效地运用相关管理效能,保证医院战略目标的实现。

比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽,犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等,在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性,达到考核的结果出绩效的目的。

实际上,医院战略说到底就是在资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标,这个目标是一个医院的行动纲领。可是有许多医院在制定战略时,往往脱离了特定的社会环境和市场环境,后脑勺一拍就有所谓的战略了,更没有分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。随着市场经济的迅猛发展和竞争加剧,战略规划、品牌提升、管理重塑等已被众多医院提到议事日程上来。其中,就其医院核心竞争优势之一的品牌来说,它所支撑的必将是强大的市场基础。因此,我们的许多医院应该清醒头脑明确目标,把更多的时间精力用在如何在残酷的拼杀中走出一条属于自己的路,因此整合资源包括重组并购,共建联盟、院商互动等多种方式往往能缩短品牌导入的路径,千万不能再犯以往那种只知埋头拉车,不知抬头看路的错误了。

著名品牌营销专家于斐老师指出,医院做品牌应该明确方向和目的,如果意识中还停留在为忙碌而忙碌,不会选择好的方法,到头来白忙一场的情景经常会在市场中出现。从现在起,我们就应该知道,凡事都要讲究效率,讲究速度,而选择往往比努力更重要,做品牌当然是这样。

现在,中国的医院大多处于自身规模小、经济活动的数量不大、实力不强、医院的经营管理较为简单、抗风险能力差的境地,很多医院创建的时间不长,还停留在医院所有者原始资本积累阶段。而大型医院已经实施充分分工并实现标准化、通用化管理与人本管理来快速创造财富,中小医院仍然以求生存为主,充分体现出生计经济的特点。

一些大大小小问题的存在可以说已严重制约了医院的发展和规模的扩张。

那么,该如何寻求有效的突围呢?

今天互联网和移动互联网上的传播不再是单纯的技术或服务展示的平台,而是一个集分享、互动、社群、口碑传播于一体的网民信息聚合平台,只有整合传播力量才能产生价值。因此,医院产品的包装策略、形象策略、体验感受、价格策略等都体现着医院产品的有形价值差异,医院并不仅仅是简单意义上的技术服务推广,而是能够通过产品把我们的思维、心灵和精神联系起来。医院要想在复杂的市场环境中得以生存,就不得不从诸多方面考虑,以实现真正的差异化营销。

事实上,只有通过营销手段的创新和技术方式的调整来予以解决。可以这么说,不去跟风、模仿、追随别人做区域老大,而要做区域细分;不要去抢所谓的第一,而应做自身的唯一;不要沾沾自喜自身技术或产品的很多特点上去增加说服力,而应精心策划独到的卖点,提炼核心的概念去提高杀伤力等等,这才是当今首先要解决的问题,如果自身的能力解决不了,那就不能再等待观望,而应主动出击寻求真正实战型外脑的帮助了。

著名品牌营销专家于斐老师指出,从医院的角度来讲,既然市场上的营销策划良莠不齐,那么在选择时,应该与优质的实战咨询机构(比如蓝哥智洋国际行销顾问机构)一起商议,根据目前医院所遭遇到的问题进行具有针对性的策划,医院需要什么?是在诉求上、体验上、制度上、宣传上、开发上、竞争上、市场中哪些问题急需解决的等等,这些都必须要明确,策划对象决定了策划内容,一定要求匹配。

所以,医院只有通过调整自身的结构特点,重新定位;根据自身的创新与努力;运用一切有效资源成为引导本地区产业中的主导型医院,寻找到在行业生态系统中的位置;通过对外的市场拓展、品牌塑造,建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌,完成自身在新的行业生态系统中的价值收益,以此实现可持续的发展。

随着国家医疗体系的改革,将引发新一轮医院投资热。医院如何准确定位、塑造品牌、提升形象,已成为战略层面上如何结合医院实际、根据市场客观发展规律、整合优势资源,所必须考虑的问题。

君不见一些医院,由于其特定的专业性、技术性,绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往转为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,主动性和进取心缺乏,就整个市场体系来看,医院营销作为特定的组织形式,如何让患者的需求的得到充分个性化的满足,如何使服务理念进一步细分,并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等,应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

现阶段,有些医院在营销手段上开始注重了新闻策划和公关推广的传播,这是一个可喜的现象。所谓新闻策划,是指通过新闻媒介,借助热点事件,制造新闻点、寻求新闻眼,以此来树立企业形象,树立品牌,营造医院良好的外部发展环境,创造产品和服务市场、培养和培育消费需求,从而达到与外部企业和产品竞争的目的。就医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去、快速占领患者心智空间,离开营销是万万不行的。

著名品牌营销专家于斐老师认为,医院所有营销工作的出发点,就是要把着眼点聚焦在患者身上,关键是如何避免医院进入市场后消费者的“FUD”心理(fear 害怕,uncerfainty 不可靠,doubt怀疑)。

一般来说,通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识,从而在医院和患者中形成亲和力,用无形的沟通聚拢起心灵上的互动,从而形成认识感受上的一致性,避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理,稳定并拓展消费群,延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

当然,医院之所以纷纷在医院管理、环境和服务上下足功夫,除了提高利润、增加效益外,还希望实实在在地为患者提供一个接近发达国家水准的舒适、舒心、舒畅的健康场所,以此促进医院的长治久安并确保医院良性发展。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,不可否认,一些单位在管理上取得了成功,但是由于个别领导层管理能力、执政能力以及个人素质缺陷逐步暴露,没能把医院管理搞上去,使得医院的管理还在偏低阶段徘徊。立足市场营销角度,医院究竟如何提高管理职能,为医院的大发展奠定厚实的基础呢?

强管理

从医院“领头羊”身上寻找管理切口,医院可以采用成立活动领导小组的方法,实行领导分工负责和责任追究制。对因工作不力而影响整个医院形象或发生差错事故的事件、人员,特别是领导人员,医院应根据“划分责任、责任轻重、责任到人”的原则,追究有关领导、科室负责人、分管领导乃至院长、副院长等领导的责任。

健机制

各级医院要完善建章立制,严格奖惩制度,逐步形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效、病人满意的医院管理模式和运行机制,比如,药材采购业务应立足规章制度统一采购,可以设立专人负责制,减少因不必要的冗长链降低管理支出,提高管理效绩;而医生开处方进一步透明化、公开化,对私开、乱开现象严惩不待。

优服务

根据市场营销学中所讲的营销升级优化原理,医院要做到细化服务流程,简化服务环节,优化就诊环境。比如,对于一些导诊、咨询管理不到位的单位,可以在门诊部设立导诊咨询,实行一站式服务,在各科室建立病人投诉处理制度,落实专人负责处理病人投诉,及时受理与处理病人投诉,定期收集病人意见并及时改正。

明收费

近年来,医院乱收费现象明显得到改善,但是在部分医院中仍然存在收取患者不明费用的恶劣行为,面对这种损害医院名声的行为,社会深恶痛绝,但是因为管理上存在这样或者那样的漏洞,使得这种行为得不到有效制止,从而导致乱收费管理现象滋长蔓延。医院迫切需要整顿。蓝哥智洋机构建议可以采用加强财务管理,完善经济核算与分配以及控制医疗成本的方法来降低医药费用,杜绝不合理收费现象,做到“一日清单制”正确、清楚,实行检查和检验结果互通互认制,实施信息公示制,及时向社会公示医疗机构服务信息和数据。

重教育

医院可以不定期举行诸如“患者满意是天大的事”、“没有患者就没有存在的价值”等警示性的主题活动,激发广大从医人员的“医德”,经常性的在全院开展象“关爱患者,热爱本职”等专业化的教育,切实加强职业道德、职业纪律、职业素质、职业技能教育,增强职业使命感和荣誉感。比如,与各科室负责人签订《患者满意工程工作责任书》、《抵制和拒收“回扣”、“红包”责任书》,加强源头防范与治理管理工作,纠正不正之风,提高医院的品牌度、知名度和美誉度。

抓考核

每月实行动态考核,以此做为医务人员目标管理和考评的重要依据,考核成绩与当月奖惩直接挂钩。不仅限于当月奖惩,职工每月的业绩累积,还形成了全年的考核汇总,此成绩也成为了职工每年工资变动、岗位调整、职称晋升、干部任用的直接依据。实行这一严格的约束机制,激励和培育了职工脚踏实地的做好每天、每项工作的岗位责任感。

随着医院的不断发展和进步,那些普遍尚处在粗放管理阶段的医院更加应该注重对职工人性化的投入。医院在尽力创造良好的工作环境的同时,更加关心职工的身心健康,加大福利经费的投入。

  当前,随着宏观经济的增长,医疗保健制度的改善,医疗行业管理日趋规范化,作为医院,更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证,医院的环境、风貌、人员的素质等会给病人产生直接印象。其中,医患关系应该是最和谐的关系,因为双方有个共同的目标——战胜疾病;而且诊疗过程也是一个充满人性化的过程。

医院管理,需要优化服务

营销大师菲利浦•科特勒在《国家营销》一书中曾这样阐述:致力于自我营销的国家,必将极大的增加世界经济的份额和他们所服务的世界。

就医院营销来说,同样是这个道理,向患者提供更加实惠服务,已成为同行业市场竞争的新焦点。注重研究患者的服务需求,及时的为他们提供满意的服务,已成为医院在风起之涌的市场中立于不败之地的重要手段。

现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变,其未来不仅涉及面广,而且往往是不确定的,医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时,应在科学上分析的基础上,审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件,论证能否成功。

医院实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路,制定明确的目标和可达到的市场地位,打造自身特色,才能求得医院的生存与发展。

走自己的路,避免跟风、模仿,是医院保持市场竞争力优势的重要原则,而目前医院频频打出自救的诸多招数恰恰是非赢利医院所缺乏或不重视的。

在经济转型时期,医院也时刻面临着竞争压力,对患者需求缺乏应变,在业务上没有人性化的设计,往往会在市场的风云变化中被动挨打。

着名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出, 针对医院打造品牌的各个方面,具体可参照如下做法:

  一、技术品牌

  作为医院品牌的核心内容,技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势,让患者对医院的医疗质量充满信心。几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”,对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。在研究中发现,有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位,反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。

  技术品牌的定位是多角度的,包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法;具有疑难疾病的解决能力;拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术;具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。在技术品牌的构筑中,特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医院良好的技术保证形象。

特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析,即对医院的现有资源和外部环境进行研究,根据医院所在的区域位置、人才优势、技术基础,尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析,确定特色技术的发展方向。

  二、服务品牌

  医院服务品牌形象构筑策略,是指医院在符合医疗规范的前提下,从服务内容、服务渠道和服务形象等方面突出自己的服务特征,以此使患者感受到超越自己期望的真诚的服务,培育患者的忠诚度。

这一点正是目前广大医院在营销方面的困惑与短处所在,往往把医院的知名度提高等同于品牌建设,知名度在一定程度是医院的首要追求,但这只是表面,真正提升医院品牌的是良好的口碑及鲜活的品牌形象,但良好的美誉度一定有着相当高的知名度及消费者基础,对知名度及美誉度的追求因品牌而异,如快速消费者品而言,知名度的最大化是最主要的,耐用品则不同,美誉度是最重要的,患者对医院的认可程度是建立在对其医疗水平、对口科室、收费标准、服务态度等的整体认同之上。

服务品牌的塑造最终要在实际的实施中体现出其核心价值,医疗服务与其他服务或有形商品有很大的不同,在医疗服务的提供过程中,患者与非营销人员的接触远远超过与营销人员的接触。

  所以,营销靠营销部门以及其他部门的配合,让各部门都积极主动地参与营销活动。

  为了激励所有部门的团队精神,如果医院的员工不满意,那么员工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于医院提供服务的价值,医院提供服务的价值取决于员工对医院的忠诚度,忠诚度取决于员工的满意度,满意度取决于医院为员工提供的价值,而医院为员工提供的价值取决于内部管理、机制、体制等一系列深层次的问题。因此,下列有代表性的做法应成为我们今后工作中的具体实践行为,比如:

  建立重点客户档案,加强大客户的数据营销关系管理,对患者满意度和员工满意度进行分析;

  利用各种传播媒介、健康讲座、巡诊、举办联合活动,做好医疗服务项目的推广与宣传工作;

  抓好客户服务中心的管理工作,为患者提供诊前、诊中、诊后的一体化服务;

  通过拜访客户、走访市场等多种形式积极拓展市场;加强与政府卫生行政部门、社保局、保险公司、各类公益组织、社会团体以及周边社区各单位的关系营销;

  利用医院的优势广泛开展医疗技术项目合作或其他相关项目的合作;

  利用数据库搜集和积累客户信息,并进行信息整理、汇总与分析,根据医院定位选择目标顾客群,有针对性地为相 关部门和科室提供营销资讯;做好医护人员和其他人员的营销培训,指导科室开展营销技能训练,提高全员、全程营销水平。

  营销手段多种多样,前期主要从如何吸引眼球、活动造势、开发特色项目、引发关注入手,放大自身的特色和利益点,让患者产生认同心理。

  后期则从如何积累大数据、跟踪回访、形成口碑等方面入手。

  作为一家医院,或多或少总有吸引人的地方,我们想要做的就是想尽办法,千方百计要让更多的人尽快知晓,尽快熟悉,尽快就诊。如果没有全员市场意识,缺乏基本营销手段,不仅凝聚不了人心,还有可能失掉原本拥有的良好资源和基础患者。

在当前,著名品牌营销专家于斐老师认为,医院应该培养全体职工的市场竞争意识,树立全员营销理念,找准市场空缺和薄弱环节,准确定位,把塑造品牌和提升形象当成重要任务来抓。其中,抽调专业人才成立专门的品牌营销机构,定期培训,深入了解医患关系和病人的现实及潜在需求。

  1、细致化的服务,如住院一条龙服务,病人入院有专人陪护,病人出院医生和责任护士送到大门口;病人过生日,送上鲜花;病人出院我们电话跟踪回访,征求意见,继续提供帮助等。 

  2、 拓展亚急性、慢性病、长期照顾等面的病患,重视特需服务,长期照顾指老年痴呆、长期卧床、四肢瘫痪的病患。 现在到医院就医的患者,不全是有明显症状的传统意义上的病人,越来越多的亚健康人,甚至健康人也到医院看医生。如何更好地认识这部分人的需求,满足这些需求,是传统医疗服务遇到的新问题。不仅如此,还要把患者虽有需要,但还没有意识到、没有提出来的需求找出来,然后更有效地满足它。 

  3、关注创造大部分利润的小部分患者,每一个患者不一定都能给医院带来利润,有的患者带给医院的是亏损。我们要将这类患者控制在一个合适的比例。尽管大部分患者创造的利润较少,或者不创造利润,但可以提升医院的人气,增加市场份额,有助于提高患者对医院的信任程度,扩大医院的知名度,并可以引起医院无形资产的增加。

  4、营兼顾医保不给付的项目,例如护肤美容、整型外科、高压氧治疗、近视开刀、口腔治疗中心等等。

5、不定期邀请住院病人亲属看望病人,给病人一个亲情化关爱。多方面体现医院人性化、专业化的服务理念。

在医疗技术产品日渐同质化的今天,优质服务愈加成为医院赢得社会公众信任度和忠诚度的强大手段。患者在最关注医疗技术的同时,对服务的关注度也在逐渐提升,即从单纯的治愈疾病、寻求技术性医疗服务为主,到逐渐注重就医感受、环境和流程等人性化服务。

  另有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明,83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项,78%的患者希望出院后有追踪和随访服务,76%的患者希望医务人员能经常巡视病房,70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识,48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

调查结果不但说明了患者的期望和需求,也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处,即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。

  人性化的服务场所和服务流程,更具优势的质量(技术质量、服务质量)、完善的附加服务价值和成本领先战略,都可以使医院占据领先优势。例如,建立网上预约、电话预约、手机预约等多种形式的门诊预约系统;通过数字化的手段简化患者挂号、就医、检查、付费流程,缩减服务环节;建立患者随访的主动服务系统;强化医务人员与患者的沟通和健康指导;建立公众投诉系统,诚恳收集患者和相关公众的意见,作为改进服务的重要依据;优化各种服务细节,体贴关爱患者等。“比别人做得更好”和“超越患者的期望”,其实就是发展服务差异化优势的着力之处。

  三、文化品牌

  医院的文化品牌是组织文化的自然体现,是指医院在发展实践中所创造和形成的具有自身特色的精神观念,是个体所具有的价值观和行为方式的共同趋向。

一个具备优秀组织文化的医院将产生巨大的凝聚力,将使员工共同承担其组织的使命和责任。这种优秀的组织文化会潜移默化地渗透到每一位员工的日常行为中,并使社会公众通过员工的行为感受到医院的文化品牌和价值。

  文化品牌不等于文娱活动。文化品牌是组织内的个体所形成的在精神、制度、行为和物质等方面共同的观念和模式。因此,医院文化品牌的构筑应围绕如何提炼出组织在发展中所形成的精神观念、如何建立规范化的制度、如何倡导上下一体的行为模式和如何构建以优良和谐的工作环境为代表的物质文化这四个方面展开。

在文化品牌的建设中,要避免过多地向员工灌输所谓的理念和精神知识,要避免急于求成、以行政命令的方式营造所谓的文化氛围。医院在创建文化品牌的过程中,要有切实的、能够引导全员参与的、影响每一位员工工作态度的措施,通过不懈的努力,在医院上下形成共同的价值观和行为趋向。

不管医院品牌要从哪方面开始打造,都可以遵循以下路径设计原则:

原则一:理念独特

独特的理念,是医院品牌建设的第一路径,因为如果没有理念,就不知道医院应该如何向消费者诉求什么。当然品牌理念必须是独特的,别人没有的,才能起到诉求效果。否则,抄来的理念,会让消费者没有感受到医院自身品牌的个性和品牌内涵,更不会感受到品牌文化的感召力和影响力、亲和力。那么,这样的诉求,也不容易让消费者记住。

原则二:行为创新

所谓行为,就是品牌行为。也就是医院的行为。这里的行为包括医院运营体制、服务导向、服务体制、服务规程、服务行为等。特别是服务行为是关乎消费者的利益和回报。所以,学会创新服务行为,构建独特的品牌行为,能给医院区别与其他医院服务的效果,带来品牌服务的人性化、个性化、量身化服务,实现服务行为的温馨、体贴和人本理念,实现品牌服务创新的效应。

原则三:视觉唯一

视觉往往是消费者与品牌最直接的品牌感受和认知渠道,所以,任何品牌要得到消费者直接的认知、感知,最直接的就是视觉,也就是品牌的标识。民营医院如果没有唯一的视觉系统,就无法让消费者清晰地认识自身品牌,而是只有模糊形象认识,给消费者似曾相识的感觉。

所以,医院在设计、导入自身品牌视觉时,必须以唯一性为视觉设计原则,否则,抄来的视觉不是你的视觉形象,也不可能成为你的形象。

在市场经济条件下,医疗市场主体一定要研究市场。

离开了这一点,医院的经营与发展就会失去方向。

医院通过对医疗市场的分析,寻找自己生存与发展的方向,制定有效的战略计划。

  因此,专业化、现代化、人性化的服务理念和行动才是医院自身生存发展的救世主。

  也正是在市场经济环境下,营销是医院的一项重要职能,服务营销是医院服务的一项重要内容。医院最近几年的探索与思变很好的诠释了这一变化,由于医院的营销不同于产品的市场营销,包括服务、性质、目的、方法等都大相径庭,著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师将就医院服务营销方面作些分析,着重关注一下在营销层面的常见问题:

  从品牌传播观考察,医院的品牌塑造难度要超过大多数产品品牌的创建,尤其是民营医院的品牌发展,可能需要几年甚至十几年的不懈努力,上升到品牌微观研究:病人认可的是品牌情感性利益,所带来的向下的认识延伸,即对功效的相信,而不只是简单的对功效的认识。

在营销中,普通广告手法不是医院营销的最佳选择,大篇幅、高频率的各种形式广告的叠加炒作也似乎失去很大的威力。

市场水涨船高,消费者产品认知或接受服务心理也跟着理智、清醒起来,对接受服务的医院也渐渐理智,存有戒备心理,生怕不但治不好病反而越治越糊涂。

相信什么?

专业化的服务,实实在在的看病效果!广告再多,效果不好,也没有用.

  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,医院要发展,要壮大,要盈利,关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来。对此,医院上下应迅速转变观念,面向社会,面向街道,面向社区,树立人本意识。大打服务牌,想患者所想,急病人所急。

  比如山东某医院的“同样的医德比医风,同样的技术比效率,同样的质量比信誉,同样的效果比费用,同样的条件比便捷,同样的优质比满意”为主要内容的“六比”活动,就对同行很有启发。他们还对每月前来就诊住院的患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务,将对病人的关心延伸到院外,从而在全院制造了“关爱关心病人,全心全意为病人服务”的氛围,有效的改善了医患关系,使病人满意率直线上升。同样,还有象南京某医院创造性的提出魅力“5S”服务标准,即smile(微笑)、speed(速率)、sincerity(诚信)、security(安全)、sostenuto(跟踪),简称“5S”,自推广以来,也得到了患者的普遍好评。 

  随着医疗行业管理日趋规范化,作为医院,更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证,而不能靠广告来聚拢患者。基于战胜疾病的共同理念,医患关系应该是最和谐的关系,而且诊疗过程也是一个充满人性化的过程,因此,就医院营销来说,向患者提供更加个性化的服务价值,已成为同行业市场竞争的新焦点。

因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值,持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信,实行全程亲情化的跟踪服务。做好病人的工作,一切营销出发点都摆正,切实打出服务牌,比花巨资投放广告来的有意义。

我们说,医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。

医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标,以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变,其未来不仅涉及面广,而且往往是不确定的,医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时,应在科学上分析的基础上,审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件,论证能否成功。

医院领导在作出决策时要改变以往按步就班,缺乏计划性和灵活性的做法。医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。

比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展分销的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

  由此,医院营销的变革就是以病人为中心,全面展开服务营销

  救死扶伤、提供优质的服务与医疗水平,这是一个医院生存与发展的根本,并不能在医院的竞争中产生差异区分,是医院发展的一个“本”,也许在初级竞争阶段会为医院带来意外的收获,但这并不是医院长久的核心竞争力所在。

众所周知,未来的医院竞争一定是在品牌层面见高低,营销服务见实力。

优质的服务、高超的医疗水平只是塑造卓越品牌的一种策略,一个平台。很多的医院在花了几百万的宣传费用之后,门诊服务量一段时间内有明显的上浮,但随后又接近起初的门诊量,原因就在他没有把服务营销这张王牌用的恰到好处。

  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为:目前,医院增加门诊聚拢人气,关键离不开营销。不能光等患者上门,而应主动出击,有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动,走个性化、精细化服务路线,同时运用差异化手段,结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素,抓好全程服务管理。做好特色经营,形成口碑。就医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去,快速占领患者的心智空间,离开营销是万万不行的。 

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,以下四招可以为医院在激烈的市场竞争中,面对自身的“致命伤”,提供更有效的护体神功:

第一招,市场下沉是取胜之道

相对于三甲医院的等客上门的“公家”派头,一些基层医院实行市场下沉走第三终端路线,可谓医院博弈的取胜之道。

在国外,由于政府对社区医疗的长期高投入,“小病在社区,大病到医院;手术在医院,术后护理在社区”早已是非常普通的现象。由于社区医疗对于建设高效率、低成本的医疗保障体系的作用日益凸显,所以,一些老牌发达国家对社区医疗的热情不减,而许多新发达国家和发展中国家,也纷纷开始重视社区医疗建设。

在我国这种特殊的市场竞争环境下,当空中的广告可能受阻时,一些医院完全可以组建一支推广能力极强的地面队伍,这些地面推广队伍的主要任务是通过在社区内举行义诊、咨询服务吸引相关的患者群的注意,通过邮政系统和社会化媒体为每个住户邮寄或发送有关于医院开展的卫生服务项目的宣传单,建立家庭健康档案、发放类似会员优惠卡、实行药品统一配送等等一系列拉近医患关系的一系列活动,以此吸引患者前往自己的医院就医,而对于已经来就医的患者,就更要强化他们对自己医院的忠诚度,例如帮助患者预约下次复诊的方式等,让患者逐步成为自己忠诚的客户。

只有通过充分发挥现有人力、物力、财力的作用,走出医院,服务社区,满足社区不同层次的医疗保健需求,才能以最小的消耗取得最大的社会效益和经济效益。

第二招,管理延伸是突围之路

在我国逐步开放医疗市场的大背景下,许多民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势,反而遭遇了许多“成长的烦恼”,并因自身存在的诸多问题受到社会质疑。无怪乎众多的民营医院经营者们一声叹息“挂的是营利的名,做的是亏本的活”。

造成目前民营医院这种现状的原因既有大环境方面的(外因),也有小环境方面的(内因)。

从外因上来分析,公立医院还是国家医疗市场的主体,国有资本大踏步退出医疗市场是不可能的。民营医院面临的几乎是公立医院一统天下的局面,两者的竞争不是在同一个层面上,此外,国家政策对民营医院的政策扶持还远远不够,很多东西都没有明确;在医保、税收和职称、人员培训等方面与公立医院相比都有不公平之处,因此我们只能期待民营医院一步步地发展壮大起来,形成有益的补充。

从内因上来分析,民营医院的经营者们大多数发家之前都不是正规的医疗专业出身,只不过是抓住了80年代未90年代初医疗市场尚未开放的契机,打着公立医院的招牌,承包公立医院的小科室,即使到现在脱离出来,他们对当前医院市场的发展没有前瞻性,仍然摆脱不了以前打打小广告,然后坐等患者上门的固守思维,创新对他们来说不是一件简则单的事情,因而落入了成为大众心里 “江湖游医”的怪圈。

在我国,很多的民营医院都是从小诊所发展来的,所以从管理的角度来说,很多民营医院都缺乏系统管理的能力,当医院发展到一定规模后,管理能力就明显跟不上了,即使聘用了一些专门的管理人才,也很难磨合顺畅。如何提高医院的管理水平,从管理中求效益,这是每家民营医院经营者首先要攻克的难题。

著名品牌营销专家于斐老师指出,医院管理的总目标是要以病人为中心,达到优质、高效、低耗三者的统一。要实现这个目标,必须对医院的人、财、物、时间和信息等进行全面卓有成效的组织管理。

首先,要在人事管理上,要配好院、科两级班子,实行院、科两级负责制、全员劳动聘任合同制和岗位责任制;

其次,要在质量管理上,实行“三结合”,即发展医疗技术与提高医疗质量结合,工作环节质量与医疗终未质量结合,权责与激励结合。

再次,要在经济管理上,以提高社会效益为准则,正确处理社会效益与经济收益的关系,降低成本,减少消耗,杜绝浪费。现有的一些民营医院,人才的流失是比患者的流失还要迅速的棘手问题,为此,成立自己的猎头公司,储备人才资源,千方百计寻找和吸引优秀的医技人才;与医学院建立了联系,从根本上培养自己的医技人才;送员工参加各种培训,提升他们的业务水平,这些都是解决防止人才流失,提升医院整体医资力量的有效方法。

第三招,服务手段是竞争之宝

服务也是目前民营医院能和公立医院竞争的砝码之一,目前的民营医院还没有形成规模,在人才和设备上与公立医院是无法竞争的。即使在在规模、设备相若的情况下,就只能比服务。只要有了真正为患者提供良好服务的观念和服务态度,才能逐步树立良好的信誉度。信誉度树立起来了,诚信危机的问题就能迎刃而解,人才瓶颈也能逐步得到改善。

但服务观念的转变只是民营医院正规化运作的第一步,在积极加强服务进社区活动的同时,更要重视对广大医务人员的宣传发动,帮助医务人员转变观念,适应医者即是服务者角色的转换,注重培养医师与患者沟通的能力。

著名品牌营销专家于斐老师指出,其实绝大部分医患纠纷不是医疗技术水平、医疗质量方面的问题,而是医患沟通不够,医者服务不到位引起的。医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育,以保持医者良好的自身形象;要反复教育医生适应现代医学模式,对病人充满爱心、同情心,必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述,善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境,以及不同时间、场合的具体情况,选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通;特别在工作中出现了小差错时,应放下架子,主动给病人道歉。

只有适应了这种角色的转换,才能树立良好的品牌效应和服务口碑,让民营医院在往服务型医院发展的道路上越走越宽。

 

第四招,专业道路是立院之本

民营医院未来是发展趋势是综合性医院还是专科性医院?

著名品牌营销专家于斐老师指出:目前,基层医院的一个最大的特点是随着医疗市场的需求去发展,而不是像公立大医院那样,按国家规定必须设立那么多科室,即使是用不上的科室也要设立,基层医院可以根据市场需求的大小来设立和发展相应的科室,这也是基层医院灵活机制的优势所在。因此,走专科特色发展的道路,才是基层医院今后的发展路线。

值得一提的是,在我国医疗市场竞争主体不平等、某些领域还存在垄断的情况下,找准市场定位,形成特色门诊已成为大多数业内人士的共识。

基层医院在自身求变、以期发展壮大的同时,国家也正积极推动新一轮的医疗改革,为民营资本进入医疗领域提供更大的舞台。医疗领域今后的发展方向是实现产权多元化,医院的层次多元化,从而满足各种不同人群的医疗需求。

民营资本进入这一领域是一种趋势,基层医院健康发展是社会医疗机构的一个重要补充。为此,中国的基层医院的发展,正处在一个机遇与风险并存的特殊环境中,是在夹缝中求生存还是在差异化的道路上昂首阔步?只要把握住在这场大变革中的方向,我们深信,风雨过后最美的那道彩虹,离我们不会太远。

总之,与公立医院的“老大”地位相比,基层医院在医疗水平、医疗设施、知名度以及服务信誉等方面都处于劣势,据AC尼尔森公司统计,造成顾客流失的78%的原因是医院不了解患者需求,不能提供他们满意的服务,只有12%的原因是因对手的价格更低廉、朋友口碑推荐或自然改变偏好而造成顾客流失。同时,随着中国城镇医药卫生体制改革的深化,医疗机构之间的竞争将更趋激烈,不论是政府公立医院,还是民营医院与中外合资医院,都将面临着巨大的市场威胁。因而如何在这种困境下走出一条有特色的发展之路,就需要有专业的营销策划团队来帮助医院规划指导,发挥自身的优势,真正做到扬长避短,走出一条专业化路线!

综上所述,医院,尤其是基层医院服务是发展壮大的关键!医院靠一时的概念炒作不能火起来,而长期的专业化、现代化服务,形成口碑,塑造深度品牌形象才是出路。

于斐老师,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。

二十多年的营销生涯,成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”,现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务,出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉,是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。

于斐老师根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历,长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度,在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式,创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织(CEEC)、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道,其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。

于斐新浪认证微博:http://weibo.com/lgzhiyang  微信:yufei-1966

联系电话:013906186252,网址:http://www.lgzhiyang.com/ 

Email: 13906186252@139.com  lgzhiyang@163.com



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作者 于斐 的介绍:
于斐老师,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国最具影响力营销策划100人,中国保健行业十大杰出经理人,中国首家省级品牌学会 ……
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