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宏基:人力资源规划

博锐管理在线 2016年2月23日 作者:宋联可

文章关键词: 人力资源  
     面对个人电脑销售业务停滞、公司股票严重下滑两大困境,2003年底,台湾最大的电脑厂商Acer公司决定进行公司重组。此次重组将五个运筹部合为一个,精简人员,业务重点从硬件转为软件和电子商务。公司的业务整合及结构重组,最重要的是人的重组,人力资源部成为此次任务最重的部门。人力资源部具有战略伙伴的地位,在企业转型中扮演重要角色,为了配合重组,人力资源部毫不犹豫地烧了“四把火”。

第一把“火”是减员增效。宏基第一次大规模裁员是在1990年,这次高达900人的裁员是有历以来的第二次大规模裁员,此次剧烈阵痛必须经受住各方的考验。裁员是必然,不仅是要给员工危机感,更是为企业压缩成本,这是战略第一步。第二把“火”是实行短期措施。短期措施要达到的目标是在3-6个月内见效,“简易总动员”是短期措施的主要内容。成立一个“五人小组”,专门负责收集各类提案。针对公司原有的不合理制度和流程,员工可以随意将提案交给“五人小组”,由他们处理并做最终决策。这种方法让宏基在短时间内提高了工作效率和服务质量。第三把“火”是制定长期目标。绩效考评和塑造文化是两大长期任务。在绩效考评上,年初制订绩效指标,年终根据考核结果分红。事先公开各类制度和规则,主管有三次机会,员工有两次机会,如果不符合要求,将被淘汰出局。在塑造文化上,进行了调整,更加注重绩效导向、赏罚分明以及顾客导向。第四把“火”是先拿“主管”开刀。设计了五个考核主管能力的指标:是否能合理制定目标;是否可以适当授权;是否可以做沟通辅导;是否能做到赏罚公平;是否可以领导变革,帮助公司改变现状。每项指标都具体化、量化。从总经理到基层主管都要上两天的课程,来了解这些指标。所有员工给自己的主管打分,第一次打分只给主管本人看,用来了解自己什么地方需要改进;第二次打分在四个月后进行,打分结果会占到全年绩效考核总分的20%,这次打分中平均分低于3.5分(每一项指标满分为5分)的主管将面临职位不保的可能。

人力资源部不仅是企业制度的执行者,更是决策者,要从战略层分析问题、解决问题。人力资源管理必须配合企业战略,设计与之匹配的人力资源战略与规划。

问题:

1、 企业转型中,为什么人力资源部扮演着重要角色?人力资源管理具有什么样的战略地位?

2、 为什么绝大多数企业进行变革时,裁员往往作为一项重要的战略计划?

3、 为了配合公司重组,人力资源部烧了“四把火”,请分析这四方面工作对配合公司战略分别起到了什么作用?

摘自《高效人力资源管理案例——MBA提升捷径》

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