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移动互联与大数据时代下的商业银行培训体系设计改进 ——运用六西格玛方法完善培训流程管理

《环球市场信息导报》 2015年11月6日 作者:吴雪

文章关键词: 商业银行   培训体系  
     商业银行作为知识密集型金融组织,对外提供知识型金融服务,其内部员工必须具备较高的整体素质。此类高素质人才具有较强的求知欲和学习能力,对新事物的接受及运用能力相对较高,对培训的内容、形式及管理也提出了诸多诉求,这就倒逼银行内部知识体系及人才培养的方方面面要不断更新思想、方式及方法,促使其尽快建立起一套完善的、与发展战略相适应的培训体系。商业银行应开拓思想,在各式培训新技术逐渐被人们接受的当下继续勇于尝试,将大数据技术、六西格玛管理理念迁移到现有银行培训体系中,在技术与方法革新的基础上深刻挖掘并落实移动互联时代下的人才培养新思维和新举措,以改良传统教学模式及管理套路为手段,深入改进人才队伍建设及培养体系,通过改善培训管理中的相关流程,降低培训成本和风险,提升培训效果和绩效转化,为实现企业战略目标提供持久的多元人才支持。本文首先针对商业银行整体培训体系中的相关问题提出改进建议,其次引用六西格玛管理法对培训流程体系的改进加以说明。

商业银行培训体系的现存问题及分析

我国商业银行培训体系的构成与一般企业的相似,分为培训流程体系和培训支持体系两个子系统,如图1所示。由于实际工作中每个模块彼此影响而非独立存在,对其观念认知、设计实施以及支持保障是否真正具备“体系化”决定着培训生产力持续转化效能的高低。通过笔者多年跟踪访查得知,我国商业银行现行培训体系主要存在如下问题:

图1人力资源培训体系架构

培训流程体系的问题

培训需求界定不够精确。我国商业银行常常忽视培训需求调查这一重要环节,在银行现有的教育体系及人才培养管理机制下,人力资源部门并没有真正从“人员”角度出发去了解员工的所思所想、“痛”之所在,其培训计划的制定往往只依据银行的发展战略,无法高效解决工作中的具体问题。

培训方式无法满足要求。很多银行现有的培训方式依然停留在课堂讲授的方式,即便讲师会将课堂互动和案例解析等环节穿插到课程中,也难以调动员工的积极性,容易造成员工理解不到位、注意力不集中等问题。

培训评估不尽完善。目前我国商业银行主要以考试、问卷调查或撰写培训日志等为主要评估方式,这一手段单一且缺乏深度的效果检验模式与越来越“好玩”的教育培训手段不相匹配,易使员工产生较大的心理落差,产生的结果就是即便改变传统的课堂培训形式而采用如上各种培训新技术,也不得不回到被动应付考试这一环节上来,知识的巩固变成了一种负担。

培训落地效果不佳。评估体系的不健全导致影响绩效的诸多方面难以量化评估,且员工将知识转化为行动需要一个适应磨合的过程,这个过程需要每个人不断的思考、交流、总结和积累,加之相关配套制度、上下级和跨部门支持配合度、团队的整体氛围、个人的心态、知识吸收能力及悟性等都决定着培训内容是否能高效地运用到实际工作中,而不至于因学完不用或用不上被很快遗忘。即使一些银行为提高员工对培训的兴趣和参与度、增强学习的转化效果而不断尝试各类培训新技术,也难以加快绩效生产力的提升速度。

培训支持体系的问题

培训理念有待提高。我国商业银行比较侧重员工知识和技能方面的培训,培训规划主要以满足岗位需要和银行业务发展需要为导向,大多只考虑了银行战略发展需要,较少考虑员工个人的发展需要。这种忽视对员工个人素质深入培养的“短平快”培训理念,影响员工对培训工作的满意度及培训的有效性,降低员工对银行的忠诚度,对银行长期发展战略的实现是不利的。

培训师资尚待整合。培训师资授课水平有限、缺乏统一的师资管理和培养、缺乏评估考核办法等是目前困扰商业银行培训队伍的主要问题。由于没有固定的讲师,定向的管理和培养都很困难;另外,没有对讲师进行统一管理,对讲师的了解不够全面,胜任能力是否达标不好把握;没有对讲师进行系统化教育培养,授课技法、课堂管控能力等方面良秀不齐,培训效果难以保证;再有,没有对讲师的激励约束及评估考核机制,无法调动其积极性,对培训效果不够重视,易以应付差事的态度完成“额外”的内训工作。

培训的激励与制约机制不健全。很多商业银行仅注重培训的实施过程,缺乏对员工参与培训的激励和约束机制以及培训后的后评估机制,虽然目前的移动学习平台(如微信)为人力资源部门注入了更多科技的力量,如激励员工参与课程需求调查、课程计划的制定可有机会抽到价值不等的微信红包等,这在一定程度上刺激了员工对培训的参与热情,但培训对绩效改进的落实效果如何还需要进行长期跟踪,没有一个相对科学、纲领性的制度保障作为支撑,是很难引起员工重视并长期激发其积极主动性的。

商业银行培训体系设计的改进思路及做法

改进培训理念

银行的“对内培养”也应与“对外服务”一样紧跟时代脚步,在传统的培训管理模式基础上加入数据化管理理念,让这支以“培养企业人才、实现企业目标”为己任的队伍能以全新的技能和心态,通过运用新技术和新方法对数据加以挖掘和利用,改善培训的流程体系及支持体系,进而低成本高效率地做好培训及管理工作。

改进培训管理机制

从企业文化角度。银行应将企业文化向敢于创新、敢于突破方向引领,在上下级和跨部门合作方面加强协调与管理,如业务条线的配合等,为全行联动、加速培训及培训管理新技术新方法的运用培植土壤,为银行教育培训管理机制的改善给予动力。

从内训师资队伍的建设及管理角度。对于师资的培养来说,其深度和广度还有待加强,除了通过引进外部师资进行面授或远程培训以提高不同级别内训师授课能力及专业水平外,还应在内训师资源库中增设内训师自我管理板块(如个人主页),此模块可作为授课双方交互信息的载体,内训师可通过无纸化培训日志的记录和对每一次受训、转培训的所思所想、经验总结,激发其注重思考、积累和创新的意识,并根据学员反馈,强化内训师自省与积极改善的工作态度,以提高内训师对本职工作和自我成长的监督与管理能力。

从激励考核角度。如何让培训持续产生业绩是每家银行都亟待解决的问题,当然,制度建设是必要的支撑和前提。对于培训管理者来说,员工对于培训这件事的态度是最难控制的,这也是种信息不对称的表现,其直接影响着绩效改进的落实。其次,对于绩效改进的落实情况需要长期跟踪,这需要一套科学的测量方法予以辅助,为考核、奖惩及原因分析提供第一手数据,并利用移动互联技术创办培训宣传平台,分享成果,形成各分支行网点间相互促进和监督的良性氛围。

改进培训模式

现代的竞争格局态势要求银行从业者在信息处理上更加地积极主动,而互联网技术的发展为银行改善陈旧的培训模式带来了希望,以往“无调研、不实用”、“听大课、强灌输”、“被动考、执行弱”等问题有望得以纠正。

培训需求定位准确。通过明确学员对自身学习需求的认知、探讨能力差距,明确自身绩效问题与发展障碍,确定学习需求并提出期望可适当纠正需求偏离,并有效影响其学习动机、激发学习欲望。

培训内容利于执行。对于在一线冲锋陷阵的业务部门来说,对市场竞争环境能够做出快速反应的根基是高效率、针对性地打造人才队伍,而对于后台的人力资源及培训部门来说,培训内容的设计要结合企业宏观战略发展需要和岗位素质模型分析。

培训方式更加多样。培训内容要接地气且针对性强、形式要省时省力不受过多限制是商业银行应多采纳的培训思维,以便将线上与线下方式优势互补起来,让培训过程轻松起来,让员工快乐地参与到培训中来。

绩效转化显著持久。绩效转化没有捷径,必须落地到实际行动中,因此应多采用行动学习模式,为员工提供大量锻炼机会。以员工为中心,以团队为导向,行动与学习同时发生,边“用”边培训,通过实践、感知工作事物流程并解决可能遇到的问题,促使理论与实践充分摩擦并融合。

评估考核灵活深入。现在基于互联网技术,线上评估考核的方式越来越受到大家的关注。有人曾描述过这样的情境:分行要在网点推行6S标准,需要对基层行员每个岗位进行培训。人力资源部便在手机学习平台上发起网点6S标准培训的学习任务,在学习任务下,每个岗位都要登陆学习并直接在线上通过相关的考试;在工作岗位上,同步按照6S标准流程执行,并根据个人金融部每周一次的检测对标,将6S现场通过拍摄、文字记录等上传到学习平台,所有的网点可以共享到其他网点的6S学习结果和经验分享,个金部对各网点6S进行评分,各网点可在平台上评比出优秀网点。经过一个月的实施,6S标准的培训学习转化成网点整洁、干净、有序的环境。

改进培训管理方法

从流程角度来看,如果培训过程中的任何环节处理不当,都可能对培训效果造成不利影响,这便是培训风险所在。通过改进培训管理手段以促进培训流程体系的完善,正是降低培训风险的有效措施。在大数据盛行的当下,六西格玛管理方法便可作为一种有益的尝试加以运用。

相关理论。六西格玛(6σ/6Sigma)指最低的失误率,在统计学里代表着一个较高的标准差水平,换言之是具有最高的成功率,即在100万个机会里只有3.4次失误,这几乎是人类能够达到的最高水平。六西格玛体现的是对质量零缺陷的不懈追求,以改进流程、解决问题、减少成本、增加获利为最终目标。这些目标的达成要基于持续性的改进,要团队甚至整个企业始终处在一种积极的变革状态中,以达到或持续接近六西格玛的质量标准。

应用前提。六西格玛管理的基本原则是经济性原则,即最大限度降低企业成本、减少资源浪费并满足客户(员工)需求。六西格玛作为质量管理的新发展,具有与其他质量管理方法显著不同的特点:强调自上而下的管理模式;强调团队成员的专业性,团队构成如图2所示;强调无边界的团队合作;强调激发所有员工的客户意识;强调依靠数据和事实;强调流程的突破性改进;强调预防性的管理;强调工作期限;强调对企业文化的变革。

图2六西格玛管理团队的组织结构

制定项目运作管理、人员管理等制度,制定参与相关方绩效考核、职位晋升等约束激励机制,为项目启动及运行提供制度保障。六西格玛管理中针对培训问题进行统计分析最常用的软件是Minitab,它是全球公认的六西格玛管理应用的主要统计软件,其便捷性和可靠性已被商业界和学术界广泛验证。Minitab作为全方位的统计工具,包括如测量系统分析、统计过程控制等大量质量分析工具;能够绘制20多类的统计图形,如箱线图、直方图等;能够提供统计学的所有功能,如描述性统计分析、回归分析、方差分析等。

推行步骤

第一步:项目的确定。将采用了新技术的培训流程改进确定为一个具体项目,或将现有水平的培训流程改进设为一个六西格玛项目。不论最终选择哪个作为项目,最根本的出发点在于优先权的确定,即找到并评价一系列潜在的六西格玛项目,并挑选出当前最适合团队解决的一个。同时还要基于两个原则,即项目是有意义的,且是可控可管理的。

第二步:呈现项目的业务必要性。一个项目的投入与产出能否得到最大限度的满足需要得到企业资源利用效率的支持,以帮助企业能够真正地从中获利。

第三步:组建六西格玛培训管理项目团队。如前所述,移动互联和大数据时代下商业银行的业务发展亟需相关方面的专业人才,培训部门同样需要这套发展理念和管理方法推动银行的人才培养与输出。团队成员的来源包括新人才引进和现有人员抽调(培训管理部门、相关条线岗位、各级内训师选拔等),部分来自基层的他们对于当前工作流程及内容最具发言权。当然团队形式的完成不代表思想共识的达成,聚焦团队的注意力、启发带动方向一致的任务目标并形成良好的团队氛围是团队存在和工作开展的基础。

第四步:确定书面指南。相当于项目方案加作业指导书,主要内容包括项目理由、目标、计划、涉及范围与综合考虑,以及相关角色的职责评价等,对团队共识和团队发展与问题解决具有约束性。该指南的部分内容需由团队领导者综合团队意见进行精细设计,并随项目的进展情况适当做出调整。

第五步:组织项目团队系列培训。聘请“外脑”(6σ黑带大师和相关课程培训师)进行专业培训及咨询,内容涵盖移动互联思维和技术、大数据分析和数据挖掘、培训管理、课程推广、六西格玛管理(主要针对DMAIC的过程与工具进行学习与运用,采用理论学习与实践体会并行的模式,在边学边练中逐渐加强对六西格玛流程改进的理解和运用能力)等方面。

第六步:项目的执行。项目的执行经历计划、试行、测量和监控的过程,要综合把控整体方案的运行。结合各行情况挑选一定数量的网点作为试点,针对现有培训流程体系进行改良(执行DMAIC流程)。在执行过程中需要注意,一是要合理配置适合方案执行的位置,从基础层面保障方案运行的效率,二是要对财务及效率采取必要的测量与监控,对改进内容进行重点观测,为进一步改进提供数据基础。

第七步:方案的交接和DMAIC过程的持续应用。该项目执行结束后,项目团队有可能作出换人调整或职责变动,以适应新的六西格玛培训管理项目。核心成员在经验的累积和改进措施的维护下对六西格玛的了解和运用有了更真切的理解,会形成一整套有效的改进模式,并参与到下一个项目中去。被调动或返回原岗位并不意味着打回原形,DMAIC过程中的改进模式以及借鉴经验都可在工作中得到持续的应用,这种积极的辐射效应为DMAIC在行内的普及创造了一定基础。

六西格玛在培训管理改进中的执行步骤(DMAIC流程)

界定(Define):如何客观地定义问题,首先要发现一个病态的流程,最直观的表现是员工的需求没有得到充分满足,并定义这个病态中能够产生影响的因素。因此该阶段的主要任务是:针对一个明确的改进机会;明确一个具体的改进结果;明确主要的客户、服务以及目标状态;明确阶段流程、内容及期限;明确限制与资源使用;明确团队成员和领导者;明确基层网点负责人及内训师配合事项;明确相关标准;绘制高级流程图。

量化(Measure):当整体目标被确定下来,团队接下来的工作便是在聚焦的问题上寻找更为明确的问题因素,也就是找到问题的隐含因素,即量化的过程。该阶段主要有两个任务:一是收集与流程相关的数据,二是梳理数据。测量内容主要包括流程的输入、过程和输出三个方面:输入即结果,指短期过程结束后的结果所反映出的直接内容,如过失、交付等,及具有长期影响的结果,如收益、满意度等;综合测量两方面的输出结果,产生具有规划意义的数据资料,以查找问题的可能因素,指引下一步工作的实施,并对项目优先性产生影响。广泛收集能够被测量的事物或数据,并用最真实、最有价值意义的资料与数据(大数据)总结引发问题的关键原因(引发问题的变量),这是对项目计划进行有效分析的重要依据。量化阶段可通过线上(E-learning、微信、UMU平台<如图3所示>、移动学习APP等)和线下(调查问卷、访谈法等)途径收集相关数据并计算抽样,以获得一个初始的六西格玛值,利用因果图对数据进行梳理,明确初始值与六西格玛之间的差距内容、描述流程相关因素的因果关系,揭示流程输出缺陷与诱发原因。因果图是从本质上发现问题的重要手段,其4P分类法是处理管理类问题时常用的方法,即将与整个流程相关的所有工作分为四类:人(People)、政策(Policy)、程序(Procedure)、设施(Plant),如图4所示。需要注意的是,收集到的数据更多的是即时性的新的数据资源,而不仅仅是计算机或文档中已存在的数据。

 

图3UMU创新互动平台的实时数据收集示      例图4培训效果因果图示例

分析(Analyze):分析阶段所关注的不是问题的外在表现,而是要找到引发这种现象的根本原因。它同时是对量化过程的总结和延伸,即部分问题的原因会随着数据资料的收集显现出明显化的趋向,并在量化的过程中得到总结,而部分隐含的问题及针对性的解决方案需要在分析过程中对这种总结加以延伸而产生。在更多情况下,问题的根本原因常隐含在繁杂的问题之下或流程之后,具有很强的“伪装性”,在人们“惯性驱使”和“有意逃避”的纵容下更容易被忽视,找到它们并加以解决是有难度的,但对流程的改进效果又是最显著的。另外,分析过程所产生的信息分析力需要具有一定统计学基础和一定计算机应用能力的人参与其中,并综合经验、数据、测量以及过程评审的各种因素,应用循环分析法对根本原因进行初始假设。工作程序中的技术设备是否能够满足分析阶段对问题根本原因的检测与分析也是影响整体研究的重要因素。

改进(Improve):该阶段开始进入计划执行阶段,且一部分反馈的过程结果会被体现出来。执行是综合了反馈与改进行为的综合行为活动,某些潜在的错误与困难将通过对试点模式的运行和对潜在问题的分析得以明确。这种反馈信息再次引导团队回到项目规划或方案中,即经过对问题进一步地深入观察与总结后,重新审视程序运行中的重要步骤(有可能返回分析阶段甚至量化阶段),并在反馈与改进的过程中就发现的新问题或新的隐含问题进行规划或方案的重建。也就是说,六西格玛持续性改进的理念不仅贯穿于DMAIC大流程,对其中的小流程(量化、分析、改进)也同样适用,即引入一个新的“I”----“DMAIIC”(如图5所示)。根据六西格玛管理理论,解决方案的提出需首先对备选方案进行一系列的试验,其是否合理需通过执行改进加以验证,验证反馈结果又反作用于方案的制定,并在多次的尝试与反馈中确立最佳的解决方案,以保证其可行性及有效性。在改进阶段最常用的工具是试验设计(DOE)方法,该方法能够帮助六西格玛团队找出显著影响因变量Y的自变量X,改变自变量X的取值来确保Y达到最佳值。

控制(Control):控制阶段是DAMIC流程最后一个阶段,目的是保证改进方案得到有效实施,促使改善成果得到长期保持,以防出现倒退。在实际工作的实施中,会有很多因素干扰其持续性,使这种改进夭折甚至恢复原形,比如传统思维及行为模式,以及制度机制的强大制衡作用。为了改进工作不至于前功尽弃,持续的控制力掌控与检测测量结果的反馈需贯穿整个过程,对变量的控制需采取相应措施,可从黑带与团队控制、对团队观念的控制两方面综合考虑。后者还需注意四个关键环节:将改进过程文档化、制定控制计划、流程持续控制的方法与跟进财务分析。



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