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市场化选聘不能单兵冒进

《董事会》 2014年3月21日 作者:严学锋

文章关键词: 国企   改革   治理  
    人才资源特别是企业家资源,是企业最宝贵的资源,应该由市场在配置中起决定性作用,否则国企就会把最宝贵的企业家资源排斥在外。市场化选聘一定要跟企业治理结构的完善和股权多元化的改革结合在一起,否则风险比较大;企业分配机制市场化改革,走得越早,就越主动,就有生机和活力。
     ——专访原江西省国资委主任李天鸥

  国企改革从来就不是一帆风顺的,尤其是围绕长久以来备受诟病的用人机制问题,改革步履艰难。面对旧弊沉疴和复杂的利益关系,如何借助发展混合所有制、职业经理人制度等顶层设计的政策推动力,上下互动、因地制宜地大胆攻坚、沉着克难,贯通地方国企治理经脉,重塑国资国企新格局?如何统筹施策,打破意识、身份、级别桎梏,激发国企运营者的企业家精神,真正释放出人这个要素的潜力?这无疑极大考验着地方施政者、国企改革操盘者的勇气与智慧。

  对于这个机遇与风险同在,必须精确谋划、审慎出手的改革新棋局,原江西省国资委主任、现任江西省政协经济委员会副主任的李天鸥对《董事会》记者强调,人才资源特别是企业家资源,是企业最宝贵的资源,应该由市场在配置中起决定性作用,否则国企就会把最宝贵的企业家资源排斥在外。现阶段,市场化选聘一定要跟企业治理结构的完善和股权多元化的改革结合在一起,否则风险比较大;而国企领导人的分配制度改革必须坚持市场化,最重要的是三个相适应,即业绩、风险和薪酬相适应。

  市场化选聘不能单兵冒进

  《董事会》:用人机制被视为国企改革的核心问题,长期以来也进行了不少改革,比如市场化选聘,但始终效果欠佳。从改革的策略上讲,问题出在哪儿?

  李天鸥:过往的国企改革把基础性的改革完成了,但核心的改革没有完全到位,包括经营者市场化选聘、企业内部分配等体制机制问题。十八届三中全会关于国企改革的论述内涵非常深刻,最重要的突破就是市场要在资源配置中起决定性作用。在这个背景下,国企改革完全可以大有作为。

  究竟怎么有效推进国企高管市场化选聘?关键在于合理。确实,市场化选聘是方向,市场化的选聘央企和地方国企也都搞过,但在不同的阶段侧重点应该是不一样的。

  对企业来说,企业在不同的发展时期,需要的人才特质是不同的。萌芽阶段,老总一定要对市场非常敏感,找准市场定位;快速发展阶段,企业主要是组织好生产、搞好营销;成熟阶段,老总要能够勇于创新,研发新的竞争力强的产品,开拓新的市场,简单再生产经营是不行的。这样的人才,不是想选就选得到的,也不是简单增加市场化选聘的比例就能解决的,必须市场化选聘和内部培养结合在一起。

  我举个例子。江西一家省属企业跨行多元化,没有新行业的销售人才,就从市场化选聘了一个人,给他定了三年的销售任务。但是第一年,他就没有完成任务,看上去以后也没什么希望。所以,公司董事会决定解聘,最后让他辞职走人。这个例子表明,市场化选聘人才,要做到业绩、风险和薪酬相适应,经营者的理念要跟企业文化相匹配。完全市场化聘来的人才很多理念跟企业不一定能融合,这就是为什么有时候空降兵不灵、甚至起相反的作用。

  所以,有时候市场化选聘的比例低是合理的,有时候比例高是合理的,企业、行业在不同的阶段,不能用一个标准衡量,要因时制宜,审慎拿捏。

  《董事会》:在新一轮地方国企改革“锦标赛”中,市场化选聘如果从试点转为全面推开,如何避免反复试错、出现风险?

  李天鸥:对地方国企改革来讲,现阶段,市场化选聘不能单兵冒进,一定要跟企业治理结构的完善和股权多元化的改革结合在一起,否则风险会比较大。

  《董事会》:能不能举例说明?

  李天鸥:江西有一个省属工程设计类研究院,改制成股份有限公司,引进了央企作为战略投资者,持股33%,江西国资委持股18%,原管理团队、技术骨干占股49%。

  这次改制突破了两个难点。第一,管理团队和骨干,让不让他们持股?我们认为,他们应该持股,只有持股才会把企业当成自己的家一样做好。第二,公司无形资产怎么处理?因为它是设计类企业,无形资产依附在设计技术骨干身上。我们研究决定,无形资产不要这些团队、设计骨干买,而由战略投资者买。股东各方和管理团队、骨干都非常赞成。

  改制后,几家国有股东就是履行股东职责,不干涉企业日常生产,薪酬完全市场化。公司董事长告诉我,员工中收入高的一年上百万,低的就几万,大家都没有意见。我们股东没有意见:因为公司给股东创造了价值,每年都有不错的分红。员工凭自己的本事和业绩拿薪酬,归根结底都是市场决定的,所以大家也没啥意见。

  《董事会》:这跟一些事业单位性质的研究院改制做法有很大不同。

  李天鸥:一些研究院,说它改革了,实际上什么都没有动,只不过是把独立的设计院整体装进一家公司。我们是搞了股权多元化,搞了高管持股的混合所有制。

  这家企业的改制,取得了较好成效。第一,坚持市场化改革的方向是不会错的;第二,企业的分配由市场来做决定,谁都不会有意见,对建设和谐企业起了很大的作用;三,持股、市场化对调动高管、员工的积极性都起了巨大的积极作用。

  推动混合所有制,不能为混合而混合,不解决实际问题反而制造后遗症,必须以市场化为谋划变革的出发点,从地方国企改革的大局出发,考虑企业长远发展需要。

  双重身份需要逐步打破

  《董事会》:推动市场化选聘、进而建立职业经理人制度,必然触及国企高管双重身份、双向任职这块“硬骨头”,这个问题历来争议很大。

  李天鸥:党的十八届三中全会把大的方向提出来了,还需要各地从自己的实际情况出发,勇于探索。空谈误国,不要老是在一些话题上停留、喋喋不休地争论,很多事情光争论,不去探索实践,是没有用的。

  对于既想保留体制内的好处,又想拿市场化薪酬这个问题,同样议论了很多年。江西逐步地在打破。

  2000年,江西省政府机构进行改革,十几个厅局改成国企。当时省委有个文件,这些厅局的领导由于工作需要留在企业,退休时生活待遇回财政的“笼子”。这就是体制内和体制外的不同。省里2009年进行国企改革时,就对这个问题进行了改革,也就是说,给这些原来是厅局改成企业的领导和干部一次选择机会,可以选择回党政机关或者事业单位;如果选择留在企业,退休后就不能再回党政机关。这样就把体制内和体制外的差别问题排解决了,效果也比较好。

  再拿前面所说的改制成企业的那个工程设计研究院来讲,改革之后,级别就真正没有了。他们也根本不在乎这个东西,他们要的是业绩、薪酬。原来是正厅级单位,赚不到钱,于是很多设计骨干跑了。现在不是什么正厅级,但赚到了钱,走掉的人不少又回来了。

  《董事会》:打破政企不分并不容易。这一轮改革,有望得到较好地解决吗?

  李天鸥:国企有行政级别跟市场经济是格格不入的。我认为继续保留行政级别,对国企、对人才来说有百害而无一益。

  过去资源的配置不是由市场起决定作用。省部级、厅级企业,容易要到一些政策支持和资源分配;级别低的企业,可能连领导的人都见不着。如果市场在资源配置中起决定性作用,那就不会看企业是什么级别,而是看企业的品牌、市场和企业竞争力以及效益了。

  薪酬高低取决“三个适应”

  《董事会》:改革往往知易行难。像市场化选聘之后一个很现实的问题是,对于国企高管的薪酬是高是低还存在争议,不少人在思想上也有反复。

  李天鸥:坚持国有企业改革的市场化方向,不仅是企业内部在分配、用工、人事三项制度上的改革要坚持市场化的方向,而且还必须营造很好的社会氛围。

  不要简单看到一个国企领导收入跟普通员工的收入差距比较大,你就觉得不合理,这样看问题的话企业很难坚持改革的市场化方向。

  就像前面所说的那家跨行发展的江西省属国有企业,那年市场化选聘营销人才,制定的年薪是100多万,是董事长的4倍。他拿100多万的年薪,就有业绩指标等着他,就有这100多万的风险等着他。如果承担不了风险、完不成这个业绩,他不但拿不到那么高的年薪,甚至要走人的。

  现在有的人往往只看到了企业领导人拿的票子,看不到背后人家承担的风险和做出的业绩,这怎么行?百万年薪那是血泪钱啊,必须要科学地评价企业经营者。我曾经跟江西省属企业的企业家们讲,我希望你们拿一千万的年薪,我很高兴。为什么?你给国有资产创造的价值值这个的话,应该给你,你拿得越多,国资增值越多,为国家为人民创造的财富越多,当然,你承担的风险也越大,付出的也越大。

  《董事会》:所以,对薪酬的争议不能归咎于市场化,反而是市场化不足的问题。

  李天鸥:现在社会上经常讲国企领导人员和员工收入分配差距太大,这里面有两个问题:一是过去对国企的考核并没有分类;二是对完全竞争的企业,领导人员的薪酬和普通员工的薪酬差别,谁来制定标准,谁来衡量?

  比如我们同样在菜市场卖菜,你的青菜可以卖10元钱一斤,因为你的是绿色产品,品质很好;我的青菜只能卖1毛钱一斤,因为青菜长相不好,化肥农残又很多。你卖10元一斤是市场决定的,我卖1毛钱一斤也是市场决定的,卖菜的人之间没有意见,买菜的人之间也没有意见,社会也没有意见。

  如果说政府决定你可以卖10块,我只能卖1毛钱,我肯定就有意见了。凭什么,是不是收了你的好处?这就是政府决定容易产生的弊端。国企薪酬不应该是出资人、经营者、员工说了算,更不是社会说了算,而应该是市场说了算,这样大家就没有意见了。所以说,坚持国企改革的市场化是建设和谐企业必须采取的措施,也是调动企业家积极性、增强国企发展内生动力的最重要的措施。

  《董事会》:改革过渡期,如何在合理和规范上找到国企高管薪酬的平衡点?

  李天鸥:人才资源特别是企业家资源,是企业最宝贵的资源,应该由市场在配置中起决定性作用,否则国企就会把最宝贵的企业家资源排斥在外。国企领导人的分配制度改革必须坚持市场化,最重要的是三个相适应,即业绩、风险和薪酬相适应。如果他承担了巨大的风险、做出了非常优秀的业绩,但收入不相适应,人是留不住的,或者触发道德风险。所以,分配机制市场化改革,你走得越早,就越主动,就有生机和活力;走得晚,就缺乏生机和活力,企业甚至会死掉。

  赢得改革还靠解放思想

  《董事会》:十八届三中全会指出要完善国有资产管理体制,国资委要管资本,不是管企业。怎么管好资本,这个过程中怎么做到政资分开、政企分开?

  李天鸥:管资本,不是管企业,这话讲得太好了。这就是国资委的价值:你管理的资本增值了多少,而不是管理的企业增加了多少。

  国资委要有出息、要有价值,要真地发挥作用,就要坚持国企改革市场化的方向,必须顺应这个潮流。国资委要理解、支持企业。当然,怎么来实现管资本为主的转变,管资本为主与过去的管人、管事、管资产相结合的异同在哪里,需要深入研究。

  《董事会》:如果将国企改革比作棋局,下赢最关键的一点是什么?

  李天鸥:发展不足最主要的原因是什么?不是缺人、缺物,而是缺乏解放思想。你只要解放思想,没有的东西会有;不解放思想,你有的资源都会跑掉。所以,关键还是解放思想。

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《董事会》
《董事会》杂志,是由江苏人民出版社主办的、中国惟一一本以公司治理为核心内容的专业期刊。杂志致力于中国公司基业常青,以商业顶层的政治和智慧,洞察全球治理潮流、透视中国政经大势、解读公司高层政治、提供本土原生案例;以全球视野审视中国公司治理改革和董事会建设问题,为企业高层战略决策、管治体制机制创新、增进核心竞争力,提供最新理念和有益借鉴。在追求“三性一化”,即通俗性、案例性、学术性及本土化,的道路上奋 ……
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