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海尔集团:让六西格玛理念融入基因

《管理学家》 2013年6月26日 作者:张德华

文章关键词:    六西格玛   中国企业   质量管理方法   管理模式  
     海尔的企业文化伴随海尔的每一步发展已融入到每个人的骨髓中。尤其是在六西格玛管理如此严谨的方法论中更清楚,也更能显示出企业文化的力量。如果说六西格玛的力量是提高消费者的满意度,为企业提高利润,帮助企业持续发展的话,那么海尔企业文化和质量文化的力量就是使六西格玛管理决策得以有效地实行。

  海尔历来重视质量工作,“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,可以说,没有质量就没有海尔品牌的今天。经过多年实践,六西格玛管理形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。

  海尔的六西格玛管理有三个特点。首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了“自运转、自驱动、自创新”的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;第三是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。

  海尔的六西格玛管理之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。

  导入背景

  六西格玛管理作为一种系统的流程改进方法体系在国外一些著名企业中已经取得了卓著成效。海尔是中国白色家电领军企业,要想在世界市场上占有重要位置,必须要知己知彼,管理方法必须推陈出新,要适应时代的发展。引入六西格玛管理定会给企业带来巨大的变革。

  海尔成立29年来,始终坚持“质量第一”的理念,从建厂初期砸冰箱事件砸醒了海尔人的质量意识,从此以后海尔从普及全面质量管理开始、引入ISO9000体系、导入卓越绩效模式、全面推进六西格玛管理等先进的质量管理方法和技术。

  海尔为适应发展需要,在集团范围内结合自身情况自上而下贯穿全流程节点、全员、全面的推行六西格玛管理。按照六西格玛方法结合产品生产的流程进行不断的变革,打破壁垒形成团队合作机制,正面应对国际市场风云变幻,提高海尔产品的竞争力。

  企业文化是海尔集团发展壮大的另一个决定性因素。每个海尔人都知道自己的使命和职责,海尔的企业文化伴随海尔的每一步发展已融入到每个人的骨髓中。尤其是在六西格玛管理如此严谨的方法论中更清楚,也更能显示出企业文化的力量。如果说六西格玛的力量是提高消费者的满意度,为企业提高利润,帮助企业持续发展的话,那么海尔企业文化和质量文化的力量就是使六西格玛管理决策得以有效地实行。海尔人以开放的心态向外界学习,应用科学的管理方法,将六西格玛管理应用到业务流程中。

  实施方法

  导入阶段 2002年11月23日至25日中国质量协会与摩托罗拉大学联合举办的“企业领导人六西格玛管理高级研修班”在中国质量协会开课。海尔人通过此次培训接触到六西格玛管理。同时在国际知名企业的影响下,海尔看到了六西格玛管理在企业质量发展中的作用和巨大潜力。经过1年多的调研,海尔从2004年6月开始导入六西格玛管理,2005年5月在洗衣机产品进行第一批试点,2006年初洗衣机推进六西格玛取得阶段性成绩,项目带来了可观的财务收益,而后开始全面导入和推广六西格玛管理。

  战略承接 企业从其面临的内外部环境和顾客需求角度提出了“零缺陷、精细化、强黏度”质量战略;采用了SWOT战略分析方法确保战略制定的针对性和有效性。“零缺陷”战略目标的制定基于组织的愿景、方针、战略目标和顾客需求;同时对组织的愿景、方针和目标的实现具有明显的支撑作用, 是产品质量的必要条件;“精细化”通过打造干不错的可视化的精细化标准,保证产品外观精细化的第一竞争力;“强黏度”满足消费者的个性化需求,进而实现和消费者的“强黏度”,和用户之间零距离,六西格玛管理正式承接企业质量战略的目标。

  绩效考核 六西格玛推进建立以市场绩效为主的战略目标考核体系,主指标为质量损失额、质量损失率、六西格玛项目、基础质量革新等项目。绩效指标与顾客满意直接挂靠,同时绩效指标的实现对组织提升核心竞争力起到了关键的支撑作用。

  项目实施 海尔导入六西格玛管理方法后,通过OEC(Overall Every Control and Clear-日清日高)机制加速六西格玛质量革新活动,在项目选择上进行了创新,明确了项目分级体系,便于区分不同类别和等级。六西格玛推进的战略流程以项目经营为中心,以六西格玛方法论为指导,进行循环式的推进。

  培训体系 经过多年的实践,海尔结合自身现状总结出一套具有海尔特色的六西格玛人才培育模式,建立了面向不同层次的培训体系,开发出具有海尔特色的六西格玛普及教材。同时,也建立出自己的讲师体系,讲师培养对海尔的六西格玛普及起到很大推进作用,使用六西格玛工具方法已成为海尔人的行为习惯。

  管理平台 为了更深入地实施和推进六西格玛,开发了基于OA系统的六西格玛管理平台,根据六西格玛方法论,结合集团推进思路,从项目选择-项目承认-项目注册-财务效果确认-倡导者认可等流程节点控制。六西格玛管理平台根据DMAIC五个阶段进行推进,对六西格玛项目进行差异化管理,六西格玛平台建立使海尔六西格玛管理锦上添花。

  主要成果

  海尔推进六西格玛多年来,累计推进2000个黑绿带项目,财务收益约5亿元;经营培养黑绿带人员2000多人,其中绿带1700多人,黑带300多人,黑带大师33人;有101个项目被中国质量协会评为“全国优秀六西格玛项目”称号,是全国获奖最多的企业之一;连续多次被评为“全国六西格玛管理推进先进企业”称号和“全国六西格玛管理推进十周年优秀企业”称号,2012年度首次被工信部评为“六西格玛管理标杆企业”称号,是家电行业唯一入选的企业。

  经过多年实施六西格玛管理,企业的用户口碑大幅度提升,2012年实现全球营业额1631亿元。2012年9月17日,第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓,海尔集团以962.8亿(人民币)的品牌价值位居榜首,连续11年蝉联中国最有价值品牌;根据欧洲透视统计,2012年海尔白电市场占有率跃居世界第一。

  经验总结

  中国企业在六西格玛实施方面尚处于初级阶段,海尔实践六西格玛管理有八年多的时间,克服了困难和挫折,也积累了不少的经验。

  企业高层领导要学习并理解六西格玛。国内外的研究及实践均表明,高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导要从组织的战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。要从企业战略和顾客需求出发,梳理企业的核心业务流程,建立六西格玛管理的组织架构,通过采用平衡记分卡等方法,建立企业的关键绩效指标(KPI)体系、明确主要的业务改进机会和方向。通过组建六西格玛项目团队,明确业务改进的内容和目标,给项目团队以必要的资源支持和培训,通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与到六西格玛推进的过程,包括项目选择、项目评审及表彰环节,有的企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目,通过积极参与六西格玛活动来倡导企业六西格玛的文化。

  企业要从实际出发,以六西格玛为抓手,建立持续改进的机制。六西格玛管理固然是一套系统的业务改进方法体系,但是成功实施六西格玛管理的企业,则不仅仅把六西格玛作为一套方法论,而是一种旨在变革企业文化的管理模式。快速变化的市场环境每时每刻都为企业带来了新的问题和挑战,而系统地解决问题就需要一套科学方法论和与方法论相适应的企业文化和管理模式。企业通过实施六西格玛,就是建立持续地发现问题、解决问题改进机制和模式,提升企业对市场环境的适应能力和产品的竞争力。因此,企业实施六西格玛也是企业构建学习型组织的有效方式。

  企业要从实际出发,将六西格玛与其它管理思想和管理模式的整合。当前很多企业在实施六西格玛的同时,也在推进其他一些管理模式和管理方法,但是分属不同的部门负责推进,导致资源冲突,而企业员工也往往会感到无所适从。实际上,六西格玛管理最大的一个特点是其系统集成性,六西格玛管理与其他管理模式的整合可以从三个角度来看,如图1所示。

  企业要进行系统规划和建立六西格玛的基础架构。企业要成功实施六西格玛,高层领导必须在正确认识、理解六西格玛的基础上,对六西格玛管理的推进工作进行系统规划,明确六西格玛实施的中长期目标和年度目标,确定主要负责人(倡导者)、组建六西格玛推进团队、配备相应的资源、构筑六西格玛项目选择、评审和效果收益评价的流程和体系,制定六西格玛实施的激励制度和六西格玛带级人员的职业发展规划,所有这些,都是六西格玛获得长期成功的必要支撑条件。

  六西格玛管理的推进需要全员参与,要注意重心下移。不容否认,在实施六西格玛管理的过程中,直接领导和参加六西格玛项目的黑带、绿带是企业实施六西格玛的关键人物,也是企业重要的人才储备,是促进企业实现管理变革的精英。但是六西格玛管理不是精英文化,不是只有少数人参与的活动,更不能把六西格玛管理的工具过分复杂化、理论化,让人感到高深莫测、望而生畏。随着六西格玛的推进,随着六西格玛项目的增加,一定要注意扩大参与面,让尽量多的一线员工参与培训、参加项目的实践。在注重自上而下整体推进的同时,要注意自下而上的参与,更多地鼓励一线员工融合精益和六西格玛的工具,解决他们日常工作中遇到的问题,让企业一线员工体会到六西格玛的力量,看到六西格玛实施的效果,同时在实施六西格玛同时自己也得到职业上的升迁和薪资的变化。

  要注意在供应链流程上推进六西格玛。企业之间的竞争不是在单个企业间展开的,而是供应链之间的竞争。虽然实施六西格玛的效果可以通过六西格玛项目财务成果来体现,但是企业要通过六西格玛管理实现关键绩效的根本变化和管理的变革,没有上下游的供应商的配合是难以实现的。国际上成功实施六西格玛的企业都非常注重将六西格玛管理经验在其供应链上或重要合作伙伴中推广,并给予免费的培训和指导。由于我国企业六西格玛实施的历史较短,大多数企业尚处于加速期和成长期,在供应链上协同推进六西格玛往往心有余而力不足。

  要加强实施六西格玛企业之间的交流。六西格玛管理作为一种新的管理模式,虽然是同样的管理理念,但并不存在一成不变的共性模式,不同企业在实施过程中会遇到有共性、也有个性的问题。通过企业之间的交流,可以总结和分享共性的经验,讨论六西格玛实施中遇到的一些个性的困难问题。企业内部的人对有些问题感到无法解决时,企业外部的同仁往往能给出一些好的建议。

  构筑六西格玛革新文化。企业文化是企业全体员工为实现企业战略目标的意识和不自觉的行为总和,企业的根本目标是为了赚取更多的利润和获得更好的生存发展。企业文化虽不能直接产生经济效益,但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。企业要长期推进六西格玛管理,需要构筑企业特色的六西格玛革新文化。一般过程包括企业文化盘点、六西格玛革新文化设计、六西格玛革新文化实施三个步骤。企业文化盘点就是对企业现有文化的调研和分析,重点了解企业发展的现状、问题和员工广泛认同的理念。六西格玛文化设计要注重三个层面的设计过程,第一是理念层、第二是制度行为层、第三是符号层。企业推进六西格玛一般分为四个阶段,导入期、加速期、成长期、成熟期。企业推进六西格玛要同企业文化共同建设,需要全流程相互协调、相互作用,使六西格玛方法与中国文化、企业文化相融合,形成具有中国特色的六西格玛管理模式及革新文化。

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