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放下自尊,激发有效辩论

《董事会》 2013年5月21日 作者:郭旦旦

文章关键词: 自尊   有效辩论  
    公司的领导者们不要小题大做,一定要允许激烈争论的发生。只有这样,所谓的“民主”才有可能实现。而 “自尊”无论是对个人还是集体决策都是很要命的。
     彼得VS琳达

  董事会会议室是高管拍板的地方,但也往往成为个体竞争最为激烈的地方。没有激烈辩论的董事会不是一个好董事会,因为有效的挑衅引起人们对问题的思考和讨论,而不是互相防范。但是,既要真枪实弹地争论又不互相防着也是很棘手的事情。

  就拿彼得来说吧。他是一个全球制药公司的部门总经理,性格外向,并且从不吝啬向人推销自己的想法。他认为,如果你想进入董事会会议室,你就应该强大、卑鄙和丑陋,如此才能对抗你的对手。“你要能快速且明确地坚持自己的想法,否则那些想法就可能不值钱了。”在想法不一的时候,他把同事们想象为骁勇的斗牛士,擅长肉搏的拳击手。他也是个不错的喜剧演员,有时插科打诨,有时也讽刺一番。他年轻时住过寄宿学校,因此很清楚一点:要别人好好听你说话,就必须强势。他后来成为董事会的领导人之后,也重复着这一模式。

  通常每次都是他最先发话。随着时间的推移,该团体变得非常被动而允许他这样做。这样就巩固了他的统治感。他经常在自己的询问中问“为什么”。“你为什么认为这事会成呢?”“为什么你会考虑这种有资源约束的方法?”但是这个词听起来具有挑衅性,容易激起对方捍卫某种观点的意识。董事会辩论的语境就是“捍卫”而不是“探索”想法了。

  相比之下,身为一家大型保险公司的英国分部领导,琳达是个聪明的女人,她喜欢通过多次反思和批阅书面提议来作出决定。

  她是一个知识型的反思思想家,工作效率高,对细节的关注,以及吸收海量信息的能力都很强。其团队极大地尊重她个人的才智,知道她在做决定之前会花时间思考。琳达不喜欢活跃的辩论,任何原始的情感和明显的紧张气氛都会让她感觉不舒服,轻微失控或者心生脆弱。她处理决策时总是避免掺杂任何情感。她把董事会变成赢得最后审批决策的地方。行政会议非常安静,在此并不积极鼓励辩论。而董事会成员也意识到,如果他们反对提议,她会听他们把话说完。久而久之,这个团队就像被催眠了一样昏昏欲睡。

  激发有效辩论

  在上述种情况下,公司的业绩表现可能是良好的。但两支团队如能在关键问题上争上一争,就有望达到更高水平了。在某种程度上,彼得和琳达知道这一点,并最终找到专业人员帮助他们重新审视决策的过程。那么,如何激发有效的辩论?

  领导的主要任务之一就是帮助个人在公司有心理上的安全感。也就是说,当他们为自己的想法而辩论时,不用担心人身受到攻击或贬抑。彼得没有创建这种安全感,因此他错过了很多好的想法。但是琳达使安全感太过了,董事会就变得自满自足。

  当人们提出想法时,领导者要鼓励“探索”而不是“捍卫”。如何设计和提出问题是很讲究的,包括语音语调、肢体语言以及给每位成员留出足够的时间来表达。

  理解每个人思维和沟通风格的迥异。对外向的人来说,思考在辩论中得到改善;对于内向一些的,思维质量却是在反思中提高的。

  注意自己作为一个领导者的沟通偏好。辩论在别人看来与在你自己看来可能是不一样的。花一点时间去想象一下,如果你自己站在自己质询风格的接收端会是什么感觉。

  了解你的质询动机,是为了完成任务,激发思考,创建讨论,还是做出决定?许多领导者在所有这些情况下都使用同一种风格,这就不可取。

  领导风格会随着自我意识的改变而改变。彼得学会软化他的提问风格和语言,他省略了自己的俏皮话并且给别人反映的时间。他团队的节奏和情感基调就有了显著的改变,决策也更加有效。琳达学会让小组来讨论,她自己想办法克服了激烈辩论引起的不适,团队开始享受高水平的会议了。

  如果所有董事会都围绕战略问题展开严格的辩论,决策的质量就会提高。如果领导人学会把自己的自尊和个人偏好暂时放一放,那么,他们就能得到团队带来的一切福利。

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媒体 《董事会》 的介绍:
《董事会》
《董事会》杂志,是由江苏人民出版社主办的、中国惟一一本以公司治理为核心内容的专业期刊。杂志致力于中国公司基业常青,以商业顶层的政治和智慧,洞察全球治理潮流、透视中国政经大势、解读公司高层政治、提供本土原生案例;以全球视野审视中国公司治理改革和董事会建设问题,为企业高层战略决策、管治体制机制创新、增进核心竞争力,提供最新理念和有益借鉴。在追求“三性一化”,即通俗性、案例性、学术性及本土化,的道路上奋 ……
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