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认知自我 “乐活”培训

《培训》 2013年5月14日 作者:赖海清

文章关键词: 培训   培训管理者   培训人  
     ——专访阿斯利康中国管理学院培训总监杨晓敏

  《培训》:能否跟我们分享一下你在培训行业的经历?

  杨晓敏:1998年,我进入培训行业,在此之前,我一直做销售工作。在我刚转入培训行业时,做的是技术培训。因为阿斯利康是一家医药企业,产品以药品为主,当时就觉得自己做的工作能帮助病人,造福他人,但是作为一名培训从业者,并没有很清晰的规划。

  在2003年,我由技术培训转入内部培训,经过了五年的摸索,我开始对自己的职业生涯有非常明确的规划。这是因为,第一,我在做培训工作的五年中,有充裕时间进行系统的理论学习。之前在一线工作时,“只知其然,而不知其所以然”,这阶段的学习让我明白了“其所以然”。第二,是对自己有了清楚的认知。

  虽然当时也有许多诱惑,比如是否要回到销售或回到市场,但是我认为自己的性格还是适合做培训工作,因为它让我实现了对自我的重新认知,对人际关系等问题也有更深的了解,并且可以帮助别人学习和成长,让我觉得自我的价值得到了实现。所以,在2003年,我选择完全转入培训工作,并一直做到了现在。

  《培训》:您认为,一名培训管理者应该具备哪些能力和素质呢?

  杨晓敏:作为一名培训管理者,首先要具备一些基本的能力,比如说做培训需求调查、设计课程、讲授课程等。但是我认为,培训管理者需要掌握的最核心的能力,是对公司整体战略的洞察力。培训课程和项目,一定要跟公司的战略、业务密切相关。公司要的是绩效的结果,上课的核心是能给公司带来绩效的改变。所以,要对公司的战略有动态的观察。

  《培训》:作为一名培训管理者,您注重团队哪方面的能力,怎么去培养他们这种能力?

  杨晓敏:我们团队有一个自己制定的能力模型,有八项最主要的能力:核心知识、持续学习、引导学员学习、有影响力的演讲、建立合作伙伴关系、辅导技能、计划组织和学习项目发展。我们将围绕这些核心能力考核培训师的成长。

  对于如何提升这些能力,首先我们根据“70/20/10法则”制定个人的发展计划。整个部门有培训和发展的路径图。除了自学、面对面授课和TTT外,我们还通过内部的分享会、主管的指导和辅导来帮助团队成员的成长。

  其次,我们还特别重视实践经验的积累,通过让团队做项目来提升能力。我们很多培训项目会设立项目小组,由资深培训经理担任项目负责人,并定期组织会议。在会议中,培训经理们分享阶段性的工作,并从同事身上学到优点和长处,以此提高能力。

  《培训》:我们曾经走访过阿斯利康管理学院,当时对您的团队的热情和创造力印象深刻。请问您作为一名培训管理者,是怎样激发团队工作热情和创造力的?

  杨晓敏:激励团队,不应该只注重一些外在或者物质的激励,而应该更重视内在的激励。作为一名领导者,要关注团队成员现在做的工作是否能体现他的能力,他的工作结果能不能得到认可,个人的价值观能否得到实现等。

  其实我们团队的很多激励不是来自主管,更多的是来自自身。在2012年,我们描绘了团队共同的愿景。虽然愿景是比较抽象的,但是它代表了公司、团队和员工个人的前进方向,能激励员工不断前行。当时我们考虑怎样能比较形象地表现团队愿景,后来想到一个方法,就是通过图画来进行描绘。我们团队成员亲自用不同的材料绘制了四幅图画,每一幅图背后都有一个故事,链接到我们的愿景。员工认清了自己的发展方向,就能在工作中达到“乐活”的状态,那么工作起来就比较有热情和创造力。

  《培训》:您认为,培训管理者应该怎样定位培训部门在组织中的位置?

  杨晓敏:培训部门不是公司的一线部门。培训部门是帮助组织建设能力的核心驱动单位。并且,培训部门跟公司的关系,取决于公司处于哪个发展阶段。

  公司刚起步时,对培训的要求不高,更多将重点放在销售和业务,人才也多来自于外部招聘。

  在企业业务有持续的增长,需要有大量的人才帮助运转业务时,才是培训部门能够发挥作用的时候。这时候已经不适合大量从外部招聘人才。首先是成本的问题,要挖成熟的员工,需要开出高薪资。第二是文化的问题。不同优秀企业的人聚在一起,他们各自都带着原先所在企业的文化烙印。而且不能保证他们能实现公司所期望的成绩。所以,这时公司就可以通过系统的培训,培养自己的队伍。而通过内部培训人才,既解决了企业文化融合的问题,又提高了员工的忠诚度,还节约了公司的成本。培训管理人员就能找到许多成就感和价值贡献。

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