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90后员工的管理误区

博锐管理在线 2013年5月13日 作者:潘文富

文章关键词: 90后员工   管理  
     无论你愿意还是不愿意,当前的员工队伍中,90后是越来越多了,当然了,再过几年,00后都该出来了。

  对于老板来说,好不容易把80后搞明白,摸索了一套比较有效的管理办法出来,90后又不一样,原来那一套又不好使了,还得重新来研究。不但老板头大,人事经理们头也大。

  90后员工的特点,大家都是清楚的:

  正面的:

  热情,有冲劲,容易接受新鲜事物,知识面广,相对容易塑造团队氛围,对待遇的要求不再作为首要条件。

  负面的:

  责任意识差,规划意识弱,严谨不足,容易放弃,不能吃苦,怕麻烦,脆弱,承压能力弱,一不高兴就走,而且还是突发性离职,提前连个招呼都没有。

  所以,老板说头疼,人事部经理也说头疼,说头疼的时候,有想过自己的问题么?

  为什么管不好?有认真研究过问题背后的问题吗?有分析总结90后的管理特征吗?有导入过多少创新管理因素吗?针对90后的员工,对他们是不是存在认识上的误区?是不是还是在沿用过去的传统管理模式?是不是还是针对70,80的管理模式?

  光把责任都推卸到这些90后员工身上有用吗?再者说了,这也不是头疼下去就能解决的问题,毕竟90后越来越多,必将成为企业员工团队的主流,再过几年,00后都要出来了。

  再不追问管理者自身原因,也不对问题进行深入研究,先假定这个问题无法解决,然后就说这是个普遍现象。牢骚发了一堆,看起来也把责任推卸到90后员工甚至是社会环境上,这又有什么实际意义呢?

  在实际的应对思路中,往往是迁就,不敢进行硬性管理,不敢给更大的压力,甚至还得要哄着他们,担心这些90后随时后离职,让本来就紧张的人手更加紧张。

  这种思路再持续下去,不但现有的管理问题无法解决,还会导致90后员工团队的流动性越来越大,人事管理体系越来越脆弱。

  一, 真不能硬性要求?

  谁都不喜欢被硬性要求,当然得要分是什么性质,一些做人做事的基本规矩,例如尊重他人,不攻击他人,遵纪守法,不搬弄是非,工作中的保持纪录,信息确认,分类归位等规矩,这是一定要,这不仅仅是企业的要求,而是一个社会人基本的做人做事准则。这些基本规矩都做不到的员工,留在企业也无价值,并且还会污染其他员工。

  而对于一些企业内部所制定的意识形态,例如企业文化,各类信仰,效忠企业,企业精神之类,则没有必要强迫员工接受,员工能接受是最好,不接受也不强求,毕竟现在个人价值观是多元的,没必要硬性要大家接受企业所制定的价值观。笔者接触过的某运动品牌大区经销商,老板信佛,逼着众员工集体信佛,逼走许多90后,然后老板说90后不好管呀。

  二,没有规划怎么办?

  90后员工缺乏规划意识,那怎么办?顺着他们?那只会更糟糕,没有基本规划的员工更容易陷入茫然状态,对工作中的障碍和困难没有心理准备,更容易出现随意性离职。

  所以,员工自己没有规划意识,作为雇佣的企业方,就要主动来帮助员工导入规划意识,至少,可以为员工提供一年度的职业规划模板吧,可以做职业规划示范给大家吧,可以有选择性的帮助部分员工作职业发展回顾吧,员工的职业规划意识淡漠,就更需要人事部门主动介入,主动帮助。若是员工自己没规划意识,企业也不帮一把,结果自然是更糟糕。

  三, 没有责任心怎么办

  从表面上来看,90后对企业对工作没有责任心,这导致做事不认真,不肯吃苦,不愿意承担压力,对困难的躲避思想严重,即便企业再三强调责任心如何如何也没有用。

  怎么办?换个角度想一想:

  1, 员工对企业没有责任心,那么他们对谁有责任心?

  2, 企业若是没有办法让员工建立对工作的责任心,那么谁会让员工重视对工作的责任?

  答案是:父母!

  在这个问题上,需要借助员工父母的力量,通过与员工父母的关系建立(家长福利品,定期餐聚,家长参与员工活动,优秀家长评选,家访)等等,来间接的实现员工对工作的责任心建立。

  毕竟,大部分员工对自己的父母还是有责任心的,同时,我相信大多数父母是希望孩子做好当前的工作,并且是稳定在这里的,也就是要有对工作的责任心。

  让员工对工作有责任心,企业有这个愿望,家长有也这个愿望,两者合力,应该有许多办法和策略可以来解决这个问题。

  四, 传统的技术培训系统

  既然知道90后的员工变动因素大,存在随时离职的可能,那么,就更要在培训体系上进行改良,一是培训分类型,二是培训方式的改良。

  传统的培训模式有几个特点:

  1, 先假定员工会在公司里长期做下去,所以培训安排是较为松散的,且多以老员工传帮带的形式来进行,

  2, 集中性的现场培训也多是以单向的填鸭式知识技术灌输为主

  3, 培训内容较为生硬,通俗化和趣味性程度不够,别说90后,70后和80后都没多少兴趣听下去

  4, 缺乏配套的技术手册,相关的技术都只是通过言传身教或是个人记忆。

  这类传统的培训体系,与90后的特质,及所存在的高流动性根本不匹配,导致培训效率低,员工技术能力成长慢,工作效率也就无法提升,效率决定业绩,业绩决定收入,收入决定员工的情绪和离职率。

  在针对90后员工的培训体系方面,可考虑进行如下调整:

  1,充分考虑到90后员工的不稳定因素,及培训成本的回收问题,应将培训分类型,对于新入职的员工,得要有对应的入职快速培训体系,既是在几天的时间内,对新进员工进行密集的集中培训,让新员工在短期内迅速掌握基本工作技能,在转正后,再启动在职的中长期培训体系。

  这种集中型的入职培训,一方面让新员工快速熟悉工作,初步保证培训成本的回收,另一方面,也可同步测试新员工的学习能力,若学习能力差的,可迅速淘汰,避免传统做法中,先让员工上岗,然后慢慢培训,等一两个月时间,才发现员工学习能力差,再淘汰,对员工和企业来说,都是损失。

  2, 培训的形式,也要针对90后的员工特性做些改变,从单向的技术灌输型,改为多向的技术交流型,内容形式应突出通俗化和趣味性,注重新员工学习兴趣的培养。

  3, 绝大部分技术是可以量化的,可以量化的内容就是可以白纸黑字体现出来,除了常规的现场培训,还可制作书面技术手册,发放给员工,方便员工的自我学习。

  4, 对于员工的压力承担能力,在入职培训阶段就要导入,能承受的就保留,无法承受的,在入职训练阶段即可直接淘汰,免得在入职后期才发现该员工的压力承受能力差。

  五, 招聘模式的改变

  传统的招聘模式是现招现用,直接招聘之后就是直接上岗入职,这种招聘模式首先是无法保证招聘进度,并且,招聘到入职的间隔很短,根本无法实现对员工的深入了解及磨合工作,先招进来再说,待发现不合适,要么员工自己主动离职,要么公司主动辞退。

  从人力资源整体来考虑,应启用储备式招聘体系,既是将招聘和入职工作分开,将招聘,面试,就职意愿沟通,岗前培训,职业规划设计,内部磨合安排,短期性临时工作等工作先做,经过初步验证的员工,进入储备员工库,并不直接入职,当然,储备员工仍然可保持在其他公司的正常工作,只是抽调业余时间参与面试,岗前培训,短期临时工作。待公司的人力缺口出现时,再从储备库里选拔对象,再次沟通和确认后,上岗入职。

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作者 潘文富 的介绍:
经销商问题研究者,私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历,具备从多个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解 ……
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