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格力专卖店平台化转型

《新营销》 2013年5月10日 作者:刘波涛

文章关键词: 格力   专卖店   平台化转型  
     自从格力电器董事长兼总裁董明珠透露未来格力专卖店将引入其他家电产品之后,业界人士纷纷对此发表评论,赞者有之,弹者有之。

  按照董明珠的规划,格力将在全国每个一线城市投资建设一至二家店面规模在700平方米至1500平方米之间的旗舰店,旗舰店将不再只卖格力产品,要卖空调以外的高品质家电。此外,格力专卖店未来将为消费者提供厨具、空调、用水、采暖等一体化设计与服务。格力计划为其专卖店引入其他家电产品,提高个性化设计与服务能力,无疑是想通过扩大产品品类、服务类别,实现销售收入增长。许多家电企业构建专卖店平台时遭遇滑铁卢,如TCL的幸福树、海尔的日日顺。格力会重蹈覆辙吗?

  此前,董明珠曾两次提及专卖店转型,一次是在2009年,一次是在2010年—当时她有意为格力专卖店引入海尔冰箱。按照董明珠敢想敢干的性格,在一件事上反复强调而迟迟没有行动,实属罕见。格力专卖店平台化转型为何那么难?

  董明珠的渠道革命

  对于家电企业来说,渠道变革是一件大事,牵一发而动全身。多年前,格力发动渠道革命,经过一番脱胎换骨的转型,终于走上“区域股份制分公司制”的道路。“区域股份制分公司制”将格力的利益与代理商的利益捆绑在一起,形成紧密的利益共同体。在空调价格战打得火热的年代,凭借上下一心、上行下达的组织架构,格力打赢了一场场战役。这个被称为家电行业最有力的“发明”,让格力在激烈的市场竞争中立于不败之地。

  家电产业观察者庞亚辉认为:“其实格力空调的销售模式并不神秘,成功的关键因素有三点:一是淡季贴息返利、年终返利,甚至不定期返利政策,也就是说经销商做格力空调等于进了保险箱,不会亏本;二是格力的‘股份制区域销售公司’模式,通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益创造和分享的问题;三是格力诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力,能够聚拢一批大户经销商一起打拼市场。”

  随着向千亿目标迈进,格力的渠道变革越来越深入,它不仅谋求区域分公司的控股股东地位,而且欲将渠道权牢牢地控制在自己手中。由于分公司的股权变更过于复杂,董明珠干脆在全国各地成立了一家名为“盛世欣兴”的贸易公司,将各地的销售权转入其中。此举被认为是分代理商的权。“董明珠的真实意图非常明显:通过吸收其他实力小的经销商参股,削弱原大股东的地位,这样股东均为小股东,不足以跟格力叫板,操控权便牢牢地掌握在格力手中。”庞亚辉说。凭借与二、三级经销商的良好关系,格力将“不听话”的代理商清除出局,然后重组各地销售公司,将渠道控制权抓在自己手中。正是通过这种渐进式的渠道变革,格力不仅避免了渠道剧烈动荡,而且实现了业绩高速增长。事实上,自从实行“区域股份制分公司制”以来,格力对代理商的夺权就没有停息过。

  格力成功实行“分公司制”之后,许多家电企业纷纷效仿,但是大多不成功。这与董明珠的个性与能力有关,自从1994年担任格力经营部长以来,董明珠以铁腕治理渠道乱象,使格力走向快速增长之路。其强势和果断,被业内人士称为董明珠“走过的路不长草”。董明珠的行事作风,恰恰是格力渠道变革最重要的保障。格力之所以敢在2004年叫板国美、对抗国美甚至退出国美,除了对强大的渠道能力非常自信外,另一个重要原因就在于董明珠强硬的性格。

  尽管格力牢牢控制了渠道权,但代理商、经销商是有胃口的,在空调销售淡季,代理商需要更多的产品填补空档。娃哈哈之所以不断开发新产品,就是为了让“联销体”不断获得新的利润。董明珠提出为其专卖店引进其他家电产品,与其说是战略需要,不如说是渠道需要。由此引申出一个疑问:既然渠道需要,为何格力不顺势进行多元化呢?也许,格力是为了保持自己在空调领域的专业性。也许,格力有多元化的打算,引进其他家电产品只不过是投石问路。

  既然格力专卖店平台化是顺应渠道需求的必然之举,但董明珠为何迟疑不决?

  格力专卖店平台化转型的三大挑战

  董明珠希望通过格力在空调行业的领导地位,将最牛的家电产品集中起来,办一个“最牛家电产品集中营”。从战略层面看,董明珠的构想是站得住脚的,但执行难度却非常大。

  首先,是苏宁、国美的接受度。在自己的专卖店里卖其他家电产品,格力此举无伤大雅,无可厚非。但是,此举的背后却有着重大的意义:其一,显示格力成为“家电渠道商”的野心;其二,必将引起苏宁、国美警惕。

  在商场上,没有永远的敌人,也没有永远的朋友。近一两年,格力与国美的关系趋于缓和。当年,董明珠对国美强硬不过是一种姿态,而今当彼此的利益出现交集时,合作是不可避免的大趋势。市场环境的日趋复杂以及消费行为的巨大改变,要求董明珠必须适应新的游戏规则。经过多年调解,董明珠与国美的关系才日趋缓和,而格力专卖店平台化无异于是向苏宁、国美挑战。苏宁云商副董事长孙为民不止一次在公开场合提出“制造的专注制造、渠道的专注做渠道”的观点,其所强调的“术业有专攻”,划出了专业分工的边界。

  如果格力沿着渠道平台化道路持续前进,无疑会破坏产业生态环境,打破约定俗成的产业分工原则。目前,格力在全国各地有近2万家专卖店,对非格力品牌开放后,渠道覆盖到三、四级城市。格力如果将数量庞大的专卖店全部平台化转型,将对苏宁、国美构成巨大的威胁。董明珠之所以三次放风却没有采取实质性行动,在于她仍顾忌苏宁、国美的态度。毕竟,家电连锁大卖场是家电产品一个无法被轻视的销售主渠道。

  其次,是合作家电厂商的意愿。格力拥有近2万家专卖店,在消费者心目中建立了“最高品质空调”的品牌印象,这让格力有了专卖店平台化的底气。背靠大树好乘凉,从理论上讲,凭格力的江湖地位,其登高一呼,必然应者云集。令人意外的是,除了晶弘冰箱等少数不知名的家电品牌外,格力没有吸引到更多的家电品牌入驻。这不免让人探究其中的缘由。

  早在2010年下半年,董明珠就有意将海尔冰箱引入格力专卖店,最终不了了之。“海尔冰箱进入格力渠道,这算什么说法?”名不正则言不顺,这是家电产业观察者刘步尘对此事的评论。2012年9月24日,格力专卖店开始销售晶弘冰箱。有业界人士透露,格力旗下的盛世欣兴参股合肥晶弘电器,二者的合作关系属于“家里人的关系”。合肥晶弘电器总经理何学斌强调晶弘冰箱只是通过格力的渠道卖,尽管他极力否认格力收购晶弘电器,但对盛世欣兴是否参股其中,却含糊其辞,说“不太清楚”。晶弘电器与格力暧昧不明的关系,不免令人生疑。由此引申出另一个疑问:如果与格力无关,晶弘冰箱会选择只入驻格力专卖店吗?

  按照格力“全球最好的家电产品”的入驻标准,格力可以选择的家电产品并不多。不可忽视的是,那些拥有全球最高品质的家电厂商一旦入驻格力专卖店,意味着必须放下身段,接受格力开出的苛刻条件。依照董明珠的性格,她不会甘心只赚取供应商返利、通道费等有限的利润,最有可能的合作是买断经营,也就是说以2万家专卖店资源作为条件,压低进货价,赚取零供价差。只有这样才能将利润最大化,让格力专卖店平台化更有意义。

  这是一个微妙而复杂的心理过程,直接影响格力的“招商”效果。为了弱化“空调制造商”印象,格力专卖店极有可能以“盛世欣兴”的形象出现在市场上。但是很显然,“名不正则言不顺”所带来的负面影响是很难在短期内消除的。

  另一个核心问题是,这些世界级家电品牌一旦选择入驻格力专卖店,就自动关闭了与苏宁、国美的合作通道。

  随着家电市场开放,大多数世界级家电品牌早已进入中国市场,它们要么进入苏宁、国美等家电连锁卖场,要么建直营店、专卖店,要么通过电子商务销售,要么三者兼而有之。少数未进入中国市场的世界级家电品牌,它们首选的合作伙伴仍然是苏宁、国美等传统家电大卖场。

  原因很简单,苏宁、国美模式从本质上说类似于百货公司的“二房东制”,并不是传统的“代理商制”。苏宁、国美赚取的最大利润不是来自于零供价差,而是来自于供应商的返利与通道费。尽管苏宁、国美希望通过电子商务、开精品店等方式慢慢转变经营方式,但大多数家电厂商并不愿意将渠道控制权完全交给苏宁、国美。十多年来,国美、苏宁与家电厂商就此进行了复杂而艰苦的博弈,如今仍然进展缓慢。

  打开了一扇窗,却关闭了一道门。对于拥有“全球最高品质”的家电厂商而言,选择苏宁、国美,仍然有自建渠道的机会,而选择了格力专卖店,就等于放弃了与苏宁、国美的合作,也放弃了自建渠道的机会。这等于将命运完全交给格力,除非像晶弘电器这样既没有品牌知名度、又与格力有股权关系的厂商,否则,大多数家电厂商不会接受这样的条件。

  苏宁、国美的店铺大多集中一、二级城市,而格力专卖店则覆盖到三、四级城市。一般来说,世界级品质的产品,其价格比一般的产品高,它们在一、二级城市市场比在三、四城市市场有更大的发展空间。格力之所以能在三、四级城市迅猛发展,与格力多年来的核心诉求“好空调、格力造”是分不开的,长期的市场培育使格力空调在三、四级城市给先富人群留下极其深刻的印象。因此,企业要抢占三、四级城市的中高端市场,除了要有公认的世界级品质,还必须有强大的品牌号召力,而品牌号召力并非一朝一夕就能拥有的。主流消费者集中在一、二级城市,但格力专卖店却大多分布在三、四级市场,如果没有强有力的品牌号召力做背书,仅靠地面推动,产品销售就会大打折扣。格力能够热卖,与其品牌影响力是分不开的。一个没有认知度的品牌要在格力专卖店卖得好,仅靠品质是远远不够的,它还需要强大的品牌力作为支撑。

  基于以上种种考虑,世界级品牌厂商肯定会做出理性的选择。

  最后是电子商务的冲击。如今零售业处于一个关键时期,实体卖场的零售模式正在受到电子商务的严重冲击,阿里巴巴董事局主席马云预言,十年之后电子商务将全面超过实体销售。苏宁云商董事长张近东亦有相同的判断,在其2011年发布的苏宁未来十年战略规划中,线下与线上放在同等重要的地位。为了抢占电子商务高地,苏宁陆续关闭一、二级城市的小店,给苏宁易购让出空间,与此同时重点打造超级店这一全新的业态,希望通过改变门店的消费购物方式,适应新的市场变化。今年2月,苏宁电器甚至改名为苏宁云商,其对电子商务的重视可见一斑。

  电子商务是不可抵挡的大趋势,苏宁易购、京东商城销售额的迅猛增长足以证明。面对这一趋势,格力专卖店如果不能突破固有的思维模式,而是重走苏宁、国美的老路,将会迷失在电子商务的大潮里。格力专卖店平台化转型,不仅要在线下发力,而且要在线上有所作为。可惜的是,京东、苏宁已经占领了电子商务高地,留给格力的空间非常有限。更令人遗憾的是,董明珠还没有将电子商务提升到战略层面,甚至没有开设官方电子商城。有专家建议,董明珠在全面启动格力专卖店平台化转型之前,应对专卖店系统进行E化改造、升级,使之适应未来的数字化竞争,“这对格力来说更紧迫”。

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