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《战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合(第2版)》 第一章 基于战略的人力资源管理  第二节  战略性人力资源管理与传统人力资源管理

清华出版社 2013年3月16日 作者:孙连才

文章关键词: 《战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合(第2版)》  
     一、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别

  战略性人力资源管理是组织为达到战略目标,系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式,是组织战略不可或缺的有机组成部分。传统人力资源管理是指为完成组织任务,对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理,使人与事达到良好的匹配。两者的区别,如表1-2所示。

  表1-2 传统人力资源管理与战略性人力资源管理的区别

   传统人力资源管理 战略性人力资源管理

人与事的对比 以“事”为中心,将人视为一种成本,把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,属“权力中心”,其管理的形式和目的是“控制人” 以“人”为核心,视人为“资本”,强调一种动态的、心理的调节和开发,属“服务中心”,管理的出发点是“着眼于人”,达到人与事的系统优化,使企业获得最佳的经济和社会效益之目的

部门重要性 传统人力资源管理属于企业的辅助部门,对企业经营业绩没有直接贡献,主要负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作 作为企业的核心部门,是企业经营战略的重要组成部分,主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献;涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面,通过企业文化整合战略,保证企业战略的执行和推动企业长期稳定地成长

制度和政策 主要是制度的执行,即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理,人事部门基本上没有制度的制定和调整权;最多只能“头痛医头、脚痛医脚”,难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整 灵活地按照国家及地方人事规定、制度,结合企业的实际情况制定符合企业需求的各种人力资源政策,从而建立起系统的人力资源管理体系,确保企业实现经营战略目标

部门定位 站在部门的角度,考虑人事事务等相关工作的规范性,充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息 要求人力资源管理者以企业战略的高度,主动分析和诊断人力资源现状,为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据,协助决策者制订具体的人力资源行动计划,支持企业战略目标的执行和实现







能 人力资源规划 按照老板的指令来进行相关的人事工作,根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作 根据企业发展战略及经营计划,评估组织的人力资源现状。在掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上,科学合理地制定人力资源规划

(续表) 

 传统人力资源管理 战略性人力资源管理







能 招聘选拔 只关心应聘者的条件是否与职位相匹配,或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用 在面试评估时除关注应聘者与职位是否匹配外,更会特别关注应聘者的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘者的发展期望公司是否可以提供等因素,确保招聘的人选能长期为企业服务

 培训与开发 只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训,很少会组织员工其他方面的培训;限于部门局限性等原因,不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系 根据企业战略发展需要,结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系,确保为企业源源不断输送所需的各种类型的人才的同时,实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢

 绩效管理 只关注绩效考核与惩罚,大多扮演企业警察的角色,只负责挑毛病、找漏洞,不可能形成科学的绩效管理体系 根据企业战略需要,结合员工能力制定全面的绩效管理体系,关注企业全面的绩效管理,包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程。更加关注绩效反馈与激励,确保员工绩效不断提高的同时,也实现企业绩效的螺旋式上升

 薪酬管理 只按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理,基本上没有什么制定和调整权;即使有也只能进行简单的工资计算,且绝大部分工作是由财务部门负责,不能根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系 根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素,结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系,确保既能吸引优秀人才加盟,又能留住核心人才;更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作,从而不断完善企业的薪酬管理体系

部门协作 基本上是单兵作战,似乎与其他职能部门的关系不大;关系比较紧密的部门是财务部门,因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的 体现企业全员参与人力资源管理的特色,因为人力资源工作要想切实有效,没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层:所有的管理最终都会落实到人,只有管理好“人”的资源,才能抓住管理的精髓。对HR工作者:只有企业全员参与人力资源工作,才能真正体现自己的价值,上升到战略伙伴关系。对直线经理:参与到企业人力资源工作,不仅能确保部门任务的顺利完成,而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会和空间。对员工:更好地领会企业战略,根据部门目标结合自己的发展计划,科学、合理地安排自己的工作与学习,实现自己的理想职业生涯规划

管理价值 主要是在规范性及严格性,即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等。绝大部分工作还只停留在事务的表层 通过提升员工能力和组织绩效来实现,而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略;因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等,特别关注对企业人力资源的深入开发

管理角色 侧重于规范管理和事务管理,属事后管理。几乎所有工作都手工完成,即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统,不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系 强调其在企业整体经营中的重要地位,侧重变革管理和人本管理,属预警式管理模式,即采取前瞻态度,防患于未然

  战略性人力资源管理并不是泛泛而谈,它有清晰的传导路径:企业的整体战略→人力资源管理部门→确立相应的人力资源战略→制定合适的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→企业的可持续发展→企业的整体战略。人力资源部门作为人力资源管理职能的主要承担者,应该从传统的事务性管理向公司的战略伙伴转变(如图1-6所示),经历一个从优化到创新的过程,人力资源管理的崭新角色奠定了构建战略性人力资源管理的基础,对人力资源管理部门也提出了更高的要求(如表1-3所示)。

  表1-3 战略性人力资源管理对人力资源部门的要求

角  色 行  为 结  果

战略伙伴 企业战略决策的参与者,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中,使人力资源与企业战略相结合

专家(顾问) 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务,为企业人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有效性

员工服务 与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工及时提供支持 提高员工满意度,增强员工忠诚感

变革的推动者 参与变革与创新,组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力,妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题,推动组织变革进程

二、战略性人力资源管理评述

  第一,人力资源的战略性是对人力资源管理作为组织的一项关键功能的基本认同。

  由于人力资源功能的重要性日益提升,人力资源管理状况成为识别企业实力的重要指标,企业之间实力的抗衡,不再依靠自然资源和廉价的劳动力,其关键资源逐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力、知识。越来越多的组织把注意力集中于雇员,考虑并制定相关计划以充分发挥人力资源的效能。对于人力资源,不再理解为企业的投资(成本),而是人力资源所有者对企业的投资或企业吸收的投资。在现代企业制度中,人力资源管理、生产管理、市场管理和财务管理已成为四大支柱,其中人力资源经理职位将成为通向总经理的重要途径。

  第二,从职位管理向工作管理和雇员管理转变,并为员工进行良好的职业生涯设计。

  人力资源更强调的是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素,把提高人的素质和激励水平作为人力资源管理的基本职责。其首要要素是开创一种积极的协调沟通关系;然后要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩,并努力培养员工的自尊、开发人的潜能;最后还要建立各种奖励策略作为配套机制,以鼓励员工增加其责任感并取得成果。虽然在新经济条件下,员工的生涯路径将变得更为复杂、动态多变,但生涯规划中的每一阶段、每一短期目标是实在可行的,这就要求企业为员工提供实现生涯规划中每一阶段目标的环境和条件,并在各方面给予配合、支持。让员工和企业发展都有增值的机会,都能实现各自的发展目标,形成双赢的局面。

  第三,“授权与参与”是战略性人力资源管理的重要理念。

  传统企业的金字塔形组织结构在新形势下很难运行,其被学习性组织的扁平组织结构所代替已成为趋势。战略性人力资源管理更强调员工参与管理,重新构造组织的边界。员工将作为知识资本的所有者,成为股东。刚性的指挥链被打破,那种既降低了企业对外部环境变化的快速反应力,又使企业陷于竞争的劣势的自上而下的官僚主义被摒弃。倡导通过庞大的通讯、信息系统将众多部门、雇员联系起来,共同构建相互合作的网络,共享资源,共同管理,提倡全面沟通并直接与最高管理层沟通。大量向员工授权,让员工参与决策,承担更大的责任和更独立地开展工作,提高员工的积极性,增强员工的责任感。

  第四,“人力资源的开发”是战略性人力资源管理的一个中心任务。

  在新经济时代,知识、技能决定一切,组织人员的素质决定着组织运转的效率和组织的服务水平(如图1-7所示)。

  

  图1-7 以企业经营价值链为主线的经营客户与经营人才

  因此,不断提高组织人员的知识和潜能就成为战略性人力资源管理的中心任务。信息的爆炸性增长,资本的流动速率加快,迫使社会上的任何组织都变得比以前任何时候都更加机敏,始终尽力保持组织与周围环境的适应与平衡。组织内部的持续变化和工作人员的组织间流动成为必然,员工的技能生命周期也越来越短,这要求每个人都必须不断学习。

  第五,实行柔性的工作方式,加强绩效评估的科学性,将以工作绩效为基础的薪酬策略和自助餐式的福利政策相结合。

  突破传统的工时制度,采取弹性工作时间,提供更自由的工作空间,营造轻松的工作氛围。在传统的人力资源管理模式下,企业对员工的绩效评估是按部门采用不同的标准评价的。薪资报酬与工作绩效挂钩,可激发员工的工作动机,成为激励员工学习的手段,促使员工不断学习、提高,以应对新时期知识经济、人员流动、职能变化等因素的挑战。而所谓自助餐式的福利政策,就是由公司给予员工一定的福利点数,员工可在点数范围内随意挑选自己需要的福利项目,包括个人福利、有偿假期等,满足员工福利需求的多元化,实现福利效用的最大化。

第六,促进人力资源管理的信息和评估系统化。收集信息,并将信息用于项目规划、控制和评估等目的,对于人事管理活动是至关重要的。但是,目前信息的收集和使用并不是很系统。换句话说,数据往往是根据一个特定的目的或者是在零零碎碎的基础上被收集和使用的,而不是通过一套管理信息系统,将支离破碎的信息和组织的目标相互联结起来。组织可以设计一套管理信息系统,以此来常规性地收集与组织绩效有关的各种各样的信息,并将这些信息以报告的形式呈递给管理者,使他们能够使用这些信息,对政策和程序作出必要的调整。

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