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《资本的游戏》 第1章 资本运营入门 1.3 企业发展有两个战略

机械工业出版社 2012年7月26日 作者:房西苑

文章关键词: 《资本的游戏》  
     对于一个企业家来说,学习资本运营的道理是必要的,但是未必是必须的。因为你的企业完全可以选择不涉入资本运营。企业是否进入资本运营,取决于企业家为自己企业制定的发展战略。你选择了不同的道路,就会有不同的走法。

如图1-3所示,企业的发展有两种战略性的选择:一种战略叫做"上楼梯战略",另一种战略叫做"上电梯战略"。上楼梯战略就是产品运营战略,企业完全依赖自己的资金积累滚动发展,把自己的利润不断投入到扩大再生产中,使企业像滚雪球一样逐渐长大。而上电梯战略则是资本运营战略,借助金融资本的力量,通过资产并购使企业的规模和实力迅速提升,一步到位占领竞争的制高点。这两种战略各有利弊,两者取得的成果不是一个等量级的,而两者所冒的风险也全然不同。

图1-3 两种不同的发展战略

上楼梯战略的优点在于自主性强且负担轻,企业家可以把命运掌握在自己手里。你想走得快一点,就快点走;你想走得慢一点,就慢点走;你若不想走了,就坐着歇会儿,没人管得着你。由于没有债务负担,即使在经营上犯了错误,只要不致命都可以东山再起。然而,选择上楼梯战略,你将面临两个风险:一个是系统风险,另一个是竞争风险。

企业的风险可以分为外部风险和内部风险。企业外部环境的风险被称为系统风险。系统风险是企业无法回避也无法控制的,只能被动应对;企业内部经营产生的风险被称为非系统风险。非系统风险是企业有可能主动控制的,这取决于企业的经营管理水平。海起风浪是系统风险,船出故障是非系统风险;世界金融危机是系统风险,而企业的财务危机是非系统风险;一般情况下,系统风险对企业的威胁要远远大于非系统风险。爬楼梯的企业大多都是小企业,抵御系统风险的能力较弱,如同小船扛不住风浪。市场打个喷嚏,小企业就容易感冒。一般来说,海起风浪首先打翻的都是小船。

此外,由于你的船小,竞争门槛就比较低。就算你的企业盈利了,可只要你一赚钱,就会有一大堆人看着眼红。要知道,现在世界500强的企业都进入中国了,要是老外看中了你这门生意,跨国公司一迈脚进来了,还会有你的活路吗?就算老外看不上你那档生意,被老乡看上了你也受不了,现在很多山寨企业,什么生意要是老乡能干,等他们一哄而上,啥品牌都会给你砸得干干净净。前面有老外,后面有老乡,拼技术拼质量,你拼不过老外,拼成本拼产量,你拼不过老乡,拼到最后就没有了你的生存空间。

上电梯战略的优缺点刚好与上楼梯战略互补。其缺点是内部经营风险大,因为债务负担重,万一经营失误,对企业的打击将产生倍增效应。可是相反,这种倍增效应也可以正面增强企业抵御外部风险的实力。船大了,抗风浪的能力大大加强。海起风浪打翻的首先都是小船,替你消灭了潜在的竞争对手,待到风平浪静之后,大船的日子会更好过。同时,你的船大了,竞争门槛会大大提高,让你的竞争对手望而却步。老乡也许被挡在外面进不来了,老外就算能进来,进来也灭不了你。灭不了你就得和你合作,对你只有好处没有坏处。

如果你的企业采取的是上楼梯战略,你可以不必涉足资本经营。可是如果你的企业采取的是上电梯战略,那么资本经营就是绕不过去的门槛。当今能够跻身各类N强榜的企业,几乎没有不涉足资本经营的。它们的强,固然依赖其产品经营的根基,可是它们的大,却无不归功于资本运营的哺育。

上楼梯战略和上电梯战略是两种思路完全不同玩法。如果你选择上楼梯,那么你建立的公司就是作为生产或销售产品的载体。可是如果你选择上电梯,那么你成立的公司也许根本就不需要生产或销售产品。在今天这个世界上,有很多单纯靠资本运营发展起来的企业,它们从头到尾就没有生产或销售过任何一个产品。这种公司被称为壳公司,顾名思义就是用来装载公司的壳子,它们的发展壮大不是靠买卖产品,而是靠买卖企业(资产)。壳公司当然不是一无所有,它们最重要的资产的就是一个优秀的团队加上一套诱人的商务模式,以此为勾引进风险投资,然后用风险投资的钱去并购企业,这个过程如同娶媳妇(资产)生孩子(产品)一样,孩子用不着你亲自生,由媳妇替你生。

你没有产品?甲公司有产品,你把甲娶回家产品不就有了吗;你没有市场?乙公司有市场,你把乙娶回家,市场不就有了吗;你没有技术?丙公司有技术,你把丙公司娶回家,技术不就有了吗。娶她个三妻六妾,生他个人丁兴旺,最后拖着一群"老婆孩子"上市。这就是上楼梯的经典玩法,上电梯所需要学习的本事不是产品的营销,而是企业和资产的营销,具体说是如何设计商务模式、如何包装项目、如何资产评估、如何迅速融资,这些都是我们将要在后面的章节中讨论的内容。

2000年,我曾经亲手操作过被称为当年最成功的五大并购案之一:携程兼并运通案。如今在中国经常乘飞机旅行的人几乎没有人不知道携程旅行网(简称携程),可是要知道,当初首创这种网上预订酒店机票商务模式的并不是携程旅行网,而是运通旅行网(简称运通)。携程自娶了运通之后,就稳稳当当地做上了行业龙头老大的位置,至今没有动摇过。携程自2003年在美国纳斯达克成功上市以来,一直是市场上表现最好的中国网络概念股。而当年我在这个资产并购案中扮演的就是杨白劳的角色,亲手在运通的卖身契上签字画押。

然而很少有人知道,携程在兼并运通的时候,其整个公司的规模和收入还不到运通的1/4。也就说,运通这条大鱼当年是被一条小鱼吃掉的,大媳妇嫁给了一个小丈夫。当年的携程也就是个壳公司,刚刚成立了7个月,除了一个网站基本上一无所有。而当时的运通已经有了将近3年的经营历史,并在所有电子商务企业都在烧钱的阶段,首先实现了盈利,已经成为全行业当之无愧的龙头企业了。

那么小鱼凭什么吃掉大鱼呢?关键在于融资的速度。也就是说,携程比运通抢先拿到了风险投资的钱。拿到钱以后干什么?最好的办法就是把行业的龙头企业买下来。兼并龙头企业,这一战略战术可谓一石两鸟、一箭双雕。首先,并购了龙头企业,你自己不就变成龙头企业了吗?有什么发展战略比这速度更快?其次,并购了龙头企业,等于消灭了前进道路上最强的竞争对手,化敌为友,把阻力变成了动力。不难想象,如果当年携程没有兼并运通,运通就会成为它通向纳斯达克道路上最大的绊脚石,它所面临的残酷竞争,不难想象。

就是这融资速度的一步之差,改写了一个行业的历史。我曾经设想过,如果当时我手快先得到了风险资金,携程也许小得根本就不足以进入我们收购兼并的视野。携程成功的关键之役不是在美国上市,而是兼并运通。它得到了运通,就等于拿到了进入纳斯达克之门的通行证。携程由此一战成名,奠定了今天的龙头地位。而后来在美国上市,那只不过是水到渠成的事情而已。

携程兼并运通案,是中国资产兼并史上最辉煌也是最经典的案例之一。这个案例说明了一个道理:大鱼吃小鱼的逻辑已经过时了,今天通行的逻辑是快鱼吃慢鱼,上电梯的企业吃上楼梯的企业。凭什么?凭融资的速度。

图1-4中的三个齿轮,表现了企业之间三个层面上的竞争:

·  第一是技术层面的竞争,可以赢得时间上的领先。不要指望别人永远学不会你的技术,你只不过领先了多少年而已。即使有专利保护,法律也最多保护你领先20年。

·  第二是市场层面的竞争,可以获得空间上的优势。市场如同企业的生存空间,企业之间的市场竞争就是在跑马圈地,看谁圈的地更多,谁的生存和发展空间就越广阔。

·  第三是资本层面的竞争,可以获得战略的主动权。融到了资,就等于占据了竞争的制高点,具备了高度机动的选择权,你可以花钱去购买时间和空间。看中了谁的技术,看中了谁的市场?你有钱,把他们统统买下来,前面所有开发技术和开拓市场的努力,不都等于在为你打工吗?

图1-4 三个层面上的企业竞争

从这个意义上说,企业之间竞争的胜负,归根结底并不取决于技术研发的进度和市场拓展的规模,而最终取决于企业融资的速度和规模。用武侠小说的语言来说,资本运营的武功,是企业之间竞争的最高境界。

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