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“大客户销售策略”系列之轻轻松松透视大项目态势

《销售与市场·渠道版》 2012年7月19日 作者:逄增钢

文章关键词: 大客户   销售策略   大项目态势  
    一个公司往往同时有很多订单要打,要完全监控,对销售经理和销售总监来说,都是一个难题。如何从中快速甄别出关键项目,进而重点管理,同时管控好其他非重要项目?
     大项目的销售中,经常要评估竞争态势,这对制订销售策略至关重要。大部分销售人员都是根据自己的经验来评估,往往不“结构化”,容易失误。

  如何评估大项目的态势呢?

  三个步骤:

  1. 审视销售目标和进展状态,初步确定项目状况,挑选重要项目;

  2. 分析销售角色,透视项目的微观形态;

  3. 分析优劣势,对项目进行宏观定位。

  三分钟搞清你的项目

  基本判断指标

  利用单一销售目标进行甄别,其指标包括:销售对象、销售完成的时间、销售的产品和服务、预算金额、项目状态。

  这五个指标就可以判断一个项目的进展状态,重要程度如何,是否可控,以及是否需要经理人的特别管控。如果一个销售人员不能用可信的证据,强有力地说明以上五个指标,基本上就可以判断:这个项目处于失控状态。

  谁需要特别管控?

  1. 销售对象是理想客户、公司重点突破或行业有影响力的客户;

  2. 当期或潜在金额巨大的项目,对公司业绩有重要的影响;

  3. 客户影响不大,但销售人员对产品和服务、预算、销售完成时间的汇报完全是主观的想象,没有可信的证据,基本上说明他对这个项目完全处于失控状态,有必要特别管理。

  判断项目当下的状态,即“紧急、正在做、着手引入、以后再说”。这四种状态都有明显的特征指标,如是否立项、预算是否到位、EB是否同意、项目的时间和计划是否做出、是否时间紧迫等。可以根据这些特征,确定项目的状态。

  失败的进展判断

  曾经有一个项目,已经进入方案阶段,此前与客户的总经理沟通过多次,总经理非常认可他们的方案,关系也还可以。可是方案提交上去以后,三个月没有反馈,打电话问总经理,说需要和董事长进一步汇报。销售人员问我,如何判断这个项目?

  我告诉他,可能项目还没有开始,更没有进入方案阶段,项目随时可能停掉。

  他惊讶我为何如此快速地做出判断。我告诉他,描述项目进行状态,有一个指标是“着手引入”,他的项目就处于此阶段。总经理多次沟通仅是为了推动内部立项,因此他现在应该推动立项,而不是探讨解决方案。

  因为对于复杂项目的采购来说,客户的知识往往不够。他们在立项时,往往已经开始与供应商探讨解决方案了,双方人员也建立了一定的关系,此时销售人员误以为项目已经进入方案阶段。依据我多年的经验,这种误判非常多。

  轻松透视大项目状态

  通过上述方法,把重要、紧急和失控的项目选择出来以后,就要进一步分析,透视大项目状态。

  这个阶段主要做项目角色的分析和判断,建议大家按照以下的逻辑进行(见图)。

  五个注意点

  每个方框里面的内容,在前面的连载里已有详述。需要强调几点:

  1. 识别关键人,必须充分,不能遗漏,不要只想到我们曾经认识和见过的人,那些不经意间遗忘的人,往往能在关键时刻让我们功败垂成。所以,全面识别最重要,一定要经常反思:还有什么人我没有关注到?

  识别出来所有的关键人,不意味着对他们都有销售动作,但他们应该时时处于我们的销售监控中,否则就意味着风险不可控。

  2. 确定购买者角色的时候,不管我们采取什么样的角色分类,绝不能根据职位来确定他的购买角色,而必须根据他在项目中的功能。这也是我们经常犯的一个错误。总经理也有“疲惫”的时候,不一定在每次采购中都是EB。

  3. 判断影响程度,必须基于结构化的信息,根据个人影响力、组织地位等综合确定,不能仅仅凭想象。尤其销售时间不够时,我们只能针对影响程度高的人展开销售动作,这个判断就更加重要。

  4. 对于组织目标和个人目标的关注,同样不能基于经验,也应该基于第一手的证据。

  曾经与一个经理分析过一个项目,项目中有8个关键人,他一共列出16个个人目标与组织目标。经过认真讨论,我们发现,只有1个目标能经受住检验,其他15个完全无法经受住检验,都是销售人员依据想象而不是事实做出的,何谈有效的下一步?

  5. 评估支持程度,同样必须基于现实的证据,如客户的表情、语言、行为或其他的标志性的事实。对支持程度的度量也有多种方法,我们前面介绍了定性的评估方法,实践也可以采用定量的评估方法,大家可以从相关的书籍中选择一种。

  以上五个步骤实施完毕后,我们就基本上对项目中的人和竞争态势有了一个总体的判断。

  项目的宏观定位

  完成项目的角色判断以后,我们需要总体上对一个项目进行宏观定位和分析。

  1. 我们项目的优势是什么?劣势是什么?

  优势可能来自产品、方案、服务、价格、品牌、公司、客户关系、关键角色支持度等等。所有能与竞争对手区别开来,有效推动我们在销售中的位置,并降低价格敏感度的要素,都是我们的优势,也是我们制订策略的基石。这些优势被客户认识到了吗?

  劣势则是竞争对手可以将我们摧毁的地方。到底哪些不利的因素会让我们失败呢?客户认识到了吗?

  2. 采用同样的逻辑,我们要分析竞争对手的优势是什么?劣势是什么?

  哪些可以提升他们的竞争位置,抵消我们的竞争优势?是我们不能提供的?客户认识到了吗?他们存在什么样的缺陷,可能被我们所利用?客户认识到了吗?

  3. 将我方优势劣势与对手的相对比,基本上就能判断出我们在项目中的位置了:是绝对领先,优势,平手,还是根本没有机会?哪些优势我还可以建立和加强?哪些对方的优势我们可以超越或消除?哪些优势是不可超越或消除的,如何应对?

  公司既可以根据上面的流程和步骤,管住大项目,也可以设计相应的销售和项目管理工具,有序管理以上要素。美国著名的销售课程《战略营销》中对蓝表的设计,基本上体现了以上逻辑,这样就能有序管理和透视项目销售过程,大大提高大项目的运作水平。

  (本专栏连载到此结束)

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