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“大客户销售策略”系列之瞄准“溃堤之穴”攻坚客户

《销售与市场·渠道版》 2012年5月15日 作者:逄增钢

文章关键词: 大客户   销售策略  
     一个失败的赢单

  案例

  几年前,我们做了一个ERP产品项目。开始时,我们有一个内线,他虽然不能影响项目的进程,但总能及时地告诉我们信息,项目处于可控状态。

  一个月后,内线因个人原因,被排斥出项目组,从此我们完全失明,整个项目进入了完全混乱的状态。

  项目进展到最后,双方进行沟通,客户方的项目经理率先说:“非常抱歉地通知你们,在本次采购招标中,你们的竞争对手的表现比你们更优秀,你们失去了机会。”我们当场惊呆!

  过了一会儿,项目经理又通知说:“考虑到领导还是愿意与大公司合作,所以我们决定再给你们一次机会,但你们得表现出诚意。”

  于是,我们就一下降价20万元,从140万元降到120万元。在我们报出价格的那个瞬间,客户项目经理的嘴角露出了一丝笑意。我突然意识到,上当了。

  项目组进入现场一个周后,传来三条信息:第一条是客户方在三个月前已经基本确定我们是唯一的供应商;第二条是客户的总体预算在年初的时候已经确定为280万元;第三条是最后投票时我们是以8∶3获胜。

  败在哪里?

  项目型销售的根本任务,就是把客户采购过程中出现的购买影响者,演变成为卖方的坚定支持者。

  这些来自客户内部的支持者,通常可分为三类:

  内线:客户组织中掌握信息并愿意与你分享信息的人。

  赞助者:客户组织中支持你并与你共同进退的人。

  教练(Coach):客户组织内部和外部支持你,并给你提供销售指导的人。

  三类不同的销售支持角色在项目型销售中的作用不同,必须善于综合利用,统筹协调。

  在项目型销售中,仅仅有赞助者是不成的。比如案例中的这个项目,我们有8个赞助者(我们以8∶3获胜),但他们不是我们的内线,更不是教练,导致我们整个销售进程完全失控;项目初期我们仅有一个地位较低的内线,却起到了很大的作用。

  所以三类支持者角色,对我们都非常重要。

  寻找“溃堤之穴”

  项目型销售有众多参与者,我们的任务就是寻找支持者。

  就比如我们面对一个大堤,首要任务是寻找第一个“溃堤之穴”,然后把一个小穴捅成大穴,把一个独穴搞成一个穴群,大堤焉有不溃的道理!

  那么,谁是你的项目支持者?如何发展支持者?

  辨别客户人员权力分类

  首先,对客户组织的人员通常分为四类,以便于我们辨认支持者。如下图所示:

  第一类是:不明所以的人,对事情处于完全不了解、不清楚的状态;

  第二类是:看着事情发生的人,他们不能对事情的发生产生任何影响,但却能掌握部分信息;

  第三类是:能让事情发生的人,我们称之为是政治圈的人,他们能让事情发生,但无法控制结果,对于特定的事件只能施加影响;

  第四类是:掌控结果的人,我们称之为是核心圈的人,他们不但能让事情发生,而且能掌控事情变化的方向。

  发展内线型支持者

  内线是大项目最低程度的一类支持者,但对项目的成功却往往起到非常重要的作用。

  内线的条件有两个:一是他必须至少是看着事情发生的人;二是他愿意和你分享信息。所以在客户处有很多人有资格做你的内线,在销售中我们也可以发展多条内线,以便对不同内线提供的信息相互验证,提高信息的准确度。

  有一个老牌的销售,他善于把看门的“大爷”发展成内线。

  每次到客户处的时候,他总是不忘进入传达室,递上一支烟,与看门的“大爷”聊几句:“大爷,你最近身体怎么样?”

  烟烧了一半后,又问:“大爷,最近都有哪些软件公司来过公司?”

  “他们都见过什么人?”

  “来了几个人?开什么车去接的?来的人都是什么角色?”……

  临到终了的时候,还不忘记翻阅一下当天的访问登记表。

  看门的“大爷”为什么能充当内线,因为他符合两个条件:一是他能看到部分事情的发生,二是有感于我们对他的尊重,他愿意与我们分享他掌握的信息。所以“大爷”是个合格的内线,并且发展成本很低。

  同样,在项目组中,往往有些刚毕业的大学生,也是一个合格的内线候选人。

  瞄准赞助者

  赞助者与第一类支持者内线相比,他必须拥有权力或影响力,因此他们必须是政治圈和核心圈的人。不拥有权力或影响力,就谈不上是赞助者。

  赞助者必须同时具备两个条件:一是拥有权力或影响力,这种影响力可以来自于组织的权力赋予,也可以来源于个人魅力,很多意见领袖就是依靠个人影响在客户中发挥作用的;二是支持你并希望你成功。

  大部分情况下,赞助者都是组织内部的人,不排除有组织外部的人。

  赞助者与内线的区别在于,赞助者虽然支持你,但不一定告诉你信息;内线虽然告诉你信息,但却没有支持你的力量。

  最关键的教练型支持者

  销售中还有第三类支持的角色,我们称之为教练(或顾问)。

  他对于我们通常有三个作用:

  1.验证该销售项目的真实性、可靠性;

  2.反馈项目中其他决策人所持的态度以及对我们的支持程度等;

  3.与我们一起制订销售行动计划。

  在项目型销售中,大部分的教练是由赞助者转为而来的(当然教练也可能来源于客户的组织外部)。教练与赞助者的一个重要区别是,他不仅支持你,还与你分享信息,共同制订行动计划。

  教练通常有三个条件,缺一不可:一是他信任你的能力;二是他被客户的组织所信任;三是他希望你取得成功。

  教练与内线都能为我们提供信息,但教练具有影响力;与赞助者相比,愿意为我们提供信息,且能帮助我们一起制订行动计划。

  因而,教练的发展在项目型销售中起到异常重要的作用,他不仅是我们信息的重要来源,也是我们销售计划的参与者之一,对项目型销售的成败至关重要。

  如何发展教练?

  发展教练型支持者的过程中,必须严格按照教练的三个条件去发展。如果只能达到其中的两个条件,就不能成为一个合格的教练。

  在一次ERP销售中,我品牌的客户经理的嫂子,是客户方的CIO(首席信息官)兼项目经理,我们沟通一些技术问题后,对方CIO对我们的软件底层和技术实现路线不认可,我们很快就从项目中撤出。

  这个CIO本来是一个好的教练候选者,她符合其中的两个条件:一是为客户方所信任;二是她希望我们成功,但她恰恰缺少了一个最基础的条件,就是她不认可我们有提供完美解决方案的能力,所以,她没有成为我们的教练。

  通常以下人员不是合格的教练:

  1.以往的教练未必是此次的教练。通过客户交往,我们与客户建立了关系,成了朋友,上次的销售过程中,他曾经很好地教过你,但这不意味着在下次采购中他也会成为你的教练。所以要在一个组织内实现多次成功的销售,就必须建立自己的教练网络。

  2.你的朋友不一定是你的教练。

  3.内线不一定是你的教练,内线是大项目销售中经常用到的角色,他仅仅是一个信息的提供者,显然离教练的要求还有一定的距离。

  4.公共的信息提供者不是你的教练,他为你提供信息,但这种信息没有任何的独特性,你通过正常的销售渠道也可以不必花费代价而得到。

  5.内部销售者不一定是你的教练。所谓的内部销售者,是指帮助你在采购组织内部进行销售的人。这些人往往基于利益,进行内部的销售,他是基于自己成功,而不是基于为了你的成功而帮助你,这种帮助显得非常不可靠。

  总之,做一个大项目,渗透一个客户,就如挖一个堤,必须先找到第一个导致大堤溃塌的穴,内线是小穴,赞助者是中穴,教练是大穴,多个内线、赞助者和教练就是一个穴群,最顽固的堡垒都是从内部攻破的。

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