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“大客户销售策略”系列之丢单,往往源于太关注对手

《销售与市场·渠道版》 2012年4月24日 作者:逄增钢

文章关键词: 销售   制定策略   对手   客户   丢单  
    许多销售都会采用这种紧盯对手制定策略的方法:对手去了个总经理见客户,我们怎么也得去个董事长见一下;对方有这个功能,我们一定也要有!
     在复杂项目销售中,一般存在着三股力量:我们、客户以及竞争对手。

  对销售来说,是关注客户重要,还是关注竞争更重要?是基于客户,还是基于竞争制定项目策略?

  紧盯对手,差点丢单

  案例

  几年前,国内某汽车4S店连锁集团要上信息化系统,我们的竞争对手是国内某知名软件企业。由于我方产品与对手相比有几年的差距,加之对方在汽车流通行业有成功案例,所以我方处于落后位置。

  在这种情况下,一线的销售经理找了几个顾问,开始加班加点做单据开发,开发的都是汽车行业的一些业务单据,如保险单、上牌单等,试图在下次展现的过程中,体现出我方的专业。

  双方的沟通安排在一周之后。沟通结果很不理想,客户反映说:“你们的产品比不上竞争对手,他们的产品比你们更成熟,功能也比你们强大得多。”最终,项目进展没有根本性的转变。

  这时我们发现:除了业务系统的需求外,客户有一个更加重要的需求,就是实现对下属几十家4S店财务的集中控制。这个需求比供应链的业务需求更重要、更强烈。而对手的产品恰恰是不支撑这个需求的,因为两种软件的技术架构不一致。

  于是,我们设法让客户又安排了一次沟通。沟通的重点就是这个技术问题,以及在管理上带来的差别,为什么对方的产品机制不支持财务的集中管理。

  这次沟通取得了极好的效果,一举扭转了劣势,客户再不纠缠于我们的业务功能,并最终顺利签单。

  跟着对手转的后果

  在这个项目的第一阶段,我们依据竞争对手制定策略。此时,我们将全部精力集中在与竞争对手比较功能上,非要与对手比出个子丑寅卯来,其结果却不尽如人意。

  在大项目操作中,许多销售都会采用这种紧盯对手制定策略的方法:对手去了个总经理见客户,我们怎么也得搞个董事长见一下;对方有这个功能,我一定也要有。

  这种竞争策略经常导致以下结果:

  1.客户会认为,虽然你也能,但你并不比对方强;

  2.一旦看不到你和对方的差异,客户会认为你没有创意和不同。

  客户需求才是根本

  在案例的第二阶段,我们将关注的焦点转到客户身上,不再纠结于和对手比较产品的功能,而是集中在识别客户的需求,以及最大可能地满足客户需求。

  我们重新关注客户的核心需求,并挖掘出了比产品功能更重要的需求,聚焦核心需求提出解决方案,结果顺利赢得客户的“芳心”。这是基于关注客户制定的大项目销售策略。

  显然,第二阶段的项目操作策略,更加符合销售业务的实际和以客户为中心的观点。

  盯客户、防对手:赛跑而非拳击

  因此,在制定大项目销售策略时,总体上,我们应该基于关注客户来制定策略,但也不排除在个别条件下基于竞争制定策略。但后者不应该成为主流,否则,一味跟着对手转,只会把你带入与对手相互比较的陷阱而不能自拔,最终陷入价格战的泥淖之中。

  那么,我们是否就不要关注对手了呢?

  当然不是!这就好比刘翔的110米栏,要取得胜利,必须全力向终点猛冲,但也要不时用余光瞅一下身边的“罗伯斯”。

  这就是大项目中关注竞争对手与关注客户的关系。

  那么,我们应该如何看待和竞争对手的关系,是像拳击,还是更像赛跑?

  在长期的培训过程中,我曾做过多次调查,但每次得到的结论都不一致。实质上,我认为我们和竞争对手的关系,更像是一次赛跑,而非拳击。

  在拳击比赛中,选手的目标是打败竞争对手,而不是到达终点。所以,拳手关注的焦点集中在对手身上,总是根据对手的套路和动作,做出相应的变化,敌变我亦变,一切依据对手而制定策略。用拳击方法参与项目的销售人员,总是盯着对手而不是客户,关心竞争对手做了什么,而不关心客户想要什么。

  而在赛跑运动中,我们的目标是达到终点。我们和竞争对手都在关注客户,虽然我们有时候也会观察一下竞争对手,但我们所要比的就是双方的速度。

  跑赢对手,争取首选

  客户总在给供应商排序

  很多年前,我所在的公司要装修,曾做过一次招标,我参与由5人组成的招标委员会。从家装公司第一次进入会议室开始,我们就在比较各个供应商与我们要求的契合度,并随时对供应商进行排序。

  同时,由于对装修不专业,所以在招标过程中,我们一直在寻找一个最专业和最值得依赖的公司,和他们讨论设计和施工方案(其中不乏请教式的询问)。

  在这个赛跑的游戏中,谁更能体现我们的要求,谁就会领先,谁到最后就可能胜利。这种现象,在组织型的采购中经常遇到。我们称之为“供应商排序”。

  供应商排序是客户采购中经常用到的采购技巧。通常,客户会把供应商排序为:首选供应商、次选供应商和末位供应商等。

  认识到这点,对于大项目销售中竞争位置的判断就显得非常重要。

  客户有哪些排序规则

  通常,在项目型销售中,供应商排序都有以下一些特点和技巧:

  1.项目需求:

  客户通常会首先和首选供应商讨论需求。所以,如果你见到一个客户对自己的需求非常了解,你得考虑是客户比较专业呢,还是他已经与首选供应商探讨了很长时间;客户是不厌其烦地与你沟通需求呢,还是明确地告诉你他要做什么;客户对沟通的时间是否有限制,你能否接触到关键的人物?

  2.项目方案:

  客户是详细地与你沟通实现的方案和路径,还是告诉你要求、给你限定了提交方案的时间,而且没有太多兴趣与你探讨解决方案。

  3.产品功能和演示:

  产品演示时,客户是详细地看你产品的所有功能,还是仅对其中的少数功能感兴趣?

  是有一个检查清单,还是干脆直接询问你们某个功能是如何实现的?

  另外的细节是:是否有人参加竞争对手的产品演示而不经意缺席我方的演示?对我们的演示过程是否有足够的耐心?给我们的演示时间的长短,是否与其他对手一样?

  4.项目计划和时间:

  你是否能和客户一起商定项目的时间?如果总是被动地听从客户的安排,并且总感觉到时间紧张,那么这也是一个判断依据。

  这些方法有利于我们简单地判断在销售中的位置。

  跑赢对手

  无论何时,都应该记住:我们不是一个人到客户那里去的,我们总是带着竞争对手一起去见客户。

  所以,你表现得好坏并不重要,关键是你在客户那里表现得要比你的对手更好。同样一个问题,客户会问不同的供应商,然后对不同答案进行比较,从而判断谁更可依赖、谁更专业,这种对比伴随着项目的始终。

  所以,回答每一个问题时,都要意识到:竞争对手其实就在你的身边;这个问题如果是对手来回答,会是什么样的答案?有的时候,回答“是”是个好的答案,可有的时候,回答“否”往往更有利于你获得信任。

  经常遇到很多年轻销售,客户提出不合理的要求和提供不符合实际的功能时,往往不敢回答“否”。其实,这个时候回答“否”,并简单明确地说明为什么是“否”,往往比模棱两可地说“是”更有价值和意义,更有利于取得客户的信任。当然,客户这样做还有一个重要原因:客户可能有意挑起和加剧供应商之间的相互竞争,以使自己获得更多的信息和服务以及更优惠的价格。

  所以,如果你一味地根据竞争制定策略,往往容易进入客户的圈套,而客户往往在“鹬蚌相争”时,取“渔翁之利”。

  要取得成功,唯有全心全意地关注客户,虽然在漫长的征途中需要不时地“瞄”一下身边的竞争对手,然而那仅是“瞄”而已,我们更需要的是全身心地“盯”住客户。

  无论何时,都应该记住:我们不是一个人到客户那里去的,我们总是带着竞争对手一起去见客户。所以,你表现得好坏并不重要,关键是你在客户那里表现得比你的对手更好。

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