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如何打造高绩效销售团队执行力

博锐管理在线 2012年1月8日 作者:臧其超

     【培训编号】:BH15451
【培训大纲】:
课程背景:
在全球经济寒流之际如何管理好销售团队让企业持盈保泰并有效开源节流就成为所有销售团队管理者工作的重中之重。销售人员为什么难管?销售经理需要具备哪些素质?销售经理如何去管?激励?怎样激励?培训?如何培训?评估?考核?如何考核?什么方式?跟踪?抑或……   
作为售团队的主管和经理,不仅仅需要具备良好的个人能力和素质,更重要的能力是:制定销售计划、分配销售指标、招聘人员、培养下属、激励士气、绩效考核、成本控制、部门协调、资源争取、还有最头痛的销售预测……如何能够在有限的时间内,最大程度的提升团队的工作效率呢?本课程为有志于提高销售团队绩效管理者而设计。通过先进的销售管理理念、方法、工具的导入和经验分享,提供给销售团队管理者一套行之有效的销售管理模式,并研讨如何运用到实际工作中去;将自己的销售团队激励成超人,共创辉煌!!
销售团队管理存在的问题:
营销人员缺乏积极心态,能动性差,执行不到位;
有组织无纪律,拉帮结派,诸侯割据;
人员工资性支出大,坐吃费用,营销腐败,企业营销成本高居不下;
人员流动大,优秀人才留不住;不该走的都走了,该走的一个没少;
资源与人没有分离,客户没有沉淀在企业里,销售人员离开一并将“上帝”也带走;
恶意控制销售进度,赚取提成、奖励;
自利、短期行为,无长远规划,无品牌意念;重结果,不重过程;重销售,不重市场;
窜货、乱价、虚报广告费用、截留赠送品,扰乱市场秩序。
课程大纲:
第一部分:
如何做一个太上不知有知的销售团队管理者
——自我修炼一、销售团队管理者如何避免“总司令”亲自去炸“碉堡”
  业而优则仕的流弊
  销售经理的角色与职责
  建立“懒人”文化
  从执行者到管理者—成为团队资源匹配与服务专家
故事:不在其位,不谋其政案例:
  一个“救火”队长的一天
  案例:哈佛案例探讨——关于角色定位案例:某企业销售团队管理之道
二、如何创建销售团队种子基金——甑甄选与招聘
  招募销售人员的主要途径
  销售人员甑选的程序与方法
  掌握面试技巧
  如何规避招聘中的俄罗斯套娃现象---即所招聘的人员一代不如一代
  故事:案例:某外资企业招聘技术
  案例:某民企招聘技术
  案例:老师亲历某知名企业防止招聘中俄罗斯套娃现象经验分享
三、如何成为一名优秀的销售教练
  ——销售经理的辅导技巧实战演练
  如何做21世纪合格的销售教练?
  角色演练发现销售过程中的盲点
  协同作业来观察销售行为
  一对一的辅导下属技巧
  不同沟通风格的销售员和客户的沟通技巧
  SPIN--创造客户价值的销售技巧与辅导
  销售团队中销售人员问题处理研讨与演练
  故事:庄子游泳的故事
  故事:鹰之涅槃
  故事:丰田是如何销售培训使之成为顶级销售人员的?
  案例:某企业如何打造金牌销售教练?
四、销售人员日常管理
  销售会议管理
  销售人员管理表格
  应收账款回收管理
  销售人员飞单管理
  对上与对下的沟通技巧
  销售管理中不可忽视的棘轮效应及其对策
  故事:
  案例:小王应收账款之道
  案例:棘轮效应及其对策举例
  案例:国内某知名企业开会范例
第二部分:如何提升团队绩效
——用绩效考核指引你的团队
一、薪酬与考核—撬动销售业绩的有效杠杆
——不同性质企业、不同发展阶层企业绩效评估难点及解决方案呈现
  让薪酬为销售人员加油
  如何确定薪酬
  打造企业与销售人员双赢的思路
  企业发展的七个阶段
  因企制宜、因地制宜、因人制宜制定薪酬方案
  哪种薪酬方式适合你的团队
  如何避免吃大锅饭
  如何避免两极分化
二、如何设计销售人员关键业绩考核指标
  关键业绩指标有哪些
  销售绩效考核之平衡计分卡运用及其设计
  销售KPI指标设定
  如何因企制宜因人设定考核指标
  如何对考核结果进行公布,来激励员工
案例:某著名企业考核指标制定案例演示
  案例:公司与员工考核博弈之道
  案例:绩效考核——如何让你的下属做正确的事
三、市场营销人员薪酬与考核
  销售总监薪酬与考核
  销售经理薪酬与考核
  大区经理薪酬与考核
  批发销售代表薪酬与考核
  终端销售代表薪酬与考核
  销售内勤销售与考核故事:
  案例:某著名企业考核指标制定案例演示
  案例:公司与员工考核博弈之道
四、薪酬与考核实施方略
  如何对考核结果与下属进行沟通
  绩效沟通面谈要注意哪些问题
  销售人员绩效考核如何进行实施
  任何新的考核需要在局部试行方可全面推广
五、薪酬与考核方案评估
  是否与公司整理战略匹配
  是否对员工有激励性
  是否达到了投资回报
  是否实现方案预定的目标
  案例分析:
第三部分:激励——将你的销售团队成员激励成超人
一、动机与激励的概念
  马斯洛的需要层次理论
  案例分析:
  作为销售人员需求的特点与激励方式
  弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论
  销售经理常见激励误区案例:某经理对下属的表扬案例:
二、激励的原则
  销售经理(总监)激励下属一般原则
  销售经理(总监)的激励菜单
  ※信任与赞美
  ※物资激励
  ※情感激励
  ※精神激励
  ※榜样激励
  ※授权激励
  ※危机激励
  ※高压式管理之流弊
  ※建立销售企业文化
  
  激励低收入员工六法
  奖励的几大误区
  快乐销售,快乐工作,快乐成长
  案例:优秀企业构筑激励体系的一些做法
  案例:猎人是如何激励猎狗的?
  案例:王经理是如何成功激励销售代表的?
  案例:奖优罚劣,如何对下属进行正负激励
  案例:如何让你的团队保持激情与活力——比尔.盖茨激励法
  讨论:我们身边存在的激励问题、解决建议
第四部分:如何打造高绩效销售团队执行力—101%完成既定销售任务
一、造成销售执行力不高的主要原因
  公司的执行文化还没有完全形成
  管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进
  制度出台时不够严谨,经常性的朝令夕改,让员工无所适从
  制度本身不合理
  缺乏科学的监督考核机制
二、如何提高执行力
  要营造团队执行文化
  执行力速度,一个行动胜过一打计划
  关注细节,跟进、再跟进三、
三、猴子管理法:
  打造销售无敌双赢执行力案例:
  西点军校执行力案例:
  某企业执行文化
【培训对象】:
【培训目标】:
了解销售主管的角色、职责和定位;
学习如何招聘与培训销售人员;
学习如何优化销售队伍的工作效率;
建立销售管理机制,提升销售业绩。
如何使激励不仅控制结果,还能控制过程?
根据企业性质与发展阶段如何建立科学的销售绩效考核系统?
如何提升销售执行力
【培训费用】:面议(单位:元)(注:价格以及开课时间地点以培训频道课程显示页为准。)
【讲师信息】:
臧其超   一个既做营销顾问师又实际操作企业的实干者
 国内第一个提出“狼性营销”的导师
 南京大学 MBA、英国牛津大学 国际经济硕士
 国际数位教育联盟高级咨询师
 创立过5家公司、6家企业常年顾问
 曾担任过时代光华教育发展公司(华南区)总经理、中国总裁培训网常务副总裁
三七二一网络公司营销事业部总经理、世融地产、中企文化、天下易通等8家公司总经理,
 10年培训经历、内训企业近500家、学员近十万人
【自己实战经验】
担任泰康人寿分公司营销总监,组建近500人团队。
曾组建安利3000人营销团队,和雅芳中国营销总监。
曾经用2年时间创建中企公司并从零到年营业额3000万,2年时间营销团队从三人发展到上千人;
曾经经营:日用品、臭氧机、工程机械、雅虎百度广告、3G软体;
现在经营:房地产、互联网教育、智能吸尘器;
成功销售近8个亿的业绩、从一个销售员一路成长为经理人和老板;
擅长营销策略、狼性营销团队建设与管理和执行力方面课程。
【成功辅导案例】
在地产行业咨询过以万科、佳兆业、百仕达为代表的多家地产公司—狼性营销团队的绩效提升。
在互联网IT领域咨询辅导3721公司担任营销事业部顾问总经理、3个月之内业绩提升30%。
亲自参与和组织了近80项营销策划活动均取得客户好评。
自己亲自参与和指挥部下共计300个销售项目;
辅导雅丝兰黛系列会议营销(招商会)数次突破亿元大关。
【授课风格】
● 实战+互动:培训深入浅出、案例丰富、互动性强见长、内容互动而非形式互动。
● 学员反映:融理念、战略、技巧、案例为一体、生动、互动,学员爱听。
服务过的客户有:电信、邮政、网络及能源:
中国电信、广东移动、深圳移动、东莞移动、惠州移动、高明移动、佛山移动、湛江移动、中国联通南海分公司、广东省邮政东莞邮政局、广东省粤电集团、惠州供电局、广东省电信规划设计院、NEC移动通信有限公司、3721公司、雅虎、北纬华元、阿里巴巴等
汽车与物流:
东风雪铁龙、方向华晨、广州本田、广州德邦物流、中国外运广东有限公司、太古汽车、北汽集团等
消费品与服务业:
内蒙古蒙牛集团、九阳豆浆、广东吉之岛天贸百货、怡宝集团、苏州三元饭店、温州登月酒店、天使美容院、蓝月亮、广州雅芳公司、苏宁电器、广州天使丽等;
房地产与建材:
燕加隆实业、万科集团、金地地产、广州时代发展集团、富力地产、百仕达集团、佳兆业、荣超地产;
银行、证券与保险:
中国人寿、泰康保险、平安保险、、广东发展银行、财富金融、平安银行、中国银行、北京市商业银行等;
制造业与工业:
清华源兴、长安新科、丽珠医药集团、雅来佛山制药、日立电梯、美的集团、西门子、SAMSUNG、厦华电子、东药集团、华北制药、圣大药业、内蒙古蒙牛集团、大宇重工、中国长城铝业集团公司、南玻集团等;
点击查看臧其超的详细资料>>>>

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本文仅代表作者个人观点,本网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着博锐管理在线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经博锐书面授权或作者本人授权,搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行转载。

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