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集团人力资源管控模式理论知识

博锐管理在线 2011年4月8日 作者:秦杨勇

文章关键词: 集团战略   管控战略   人力资源   管控模式理论知识  
     集团外派人员管控(含子公司经营班子、核心人才)

集团外派人员指受集团公司委派,代表集团公司权益,派往全资、控股或参股子公司的董事、监事、财务总监、经营班子、核心岗位人员(如财务主管、技术主管等)。 外派人员由集团公司组织人事部考核总经理任免。

一般而言外派董事、监事、财务总监、经营班子、核心岗位人员往往是集团人力资源管控的重点,因此我们在集团人力资源管控体系中将其作为一个主要关注点单独列出。

1)任用与选拔

子公司经营班子、核心人才的人员任用产生重点关注两个方面:

一是董事会成员选举,严格意义上说该方面成员的选举亦属于子公司治理的内容。一般情况下子公司为母公司全资子公司,其董事长、副董事长的选举则按照《公司法》要求,从选派董事成员中由母公司以全资股东的身份指派产生;子公司如果是其它股份组合关系(如控股、参股等),其董事长、副董事长的选举则按照《公司法》要求,从选派董事成员中选举产生,母公司则需要通过股东大会的表决来影响董事会成员的产生。如果《公司章程》中另行有规定的则按照《公司章程》实施。

二是子公司经理班子(总经理、副总经理等)选拔,经理层成员来源有内部市场和外部市场,其中内部市场主要通过母公司管理层委派推荐、职代会选举,最后经过子公司董事会提名、审议产生经理班子。如果是外部市场则需要通过人力资源市场实施公开招聘产生。例如国务院国资委刚刚成立不久就选择了中国联合通信等6户央企部分高管职位面向海内外公开招聘,以后每年央企越来越多高管比例是通过外部市场公开选任的。

在这里我们需要强调的是对于国有企业而言,子公司人员任用需要处理好“新三会”(股东会、董事会、监事会)和老三会(党委会、工会、职代会)之间的关系,充分发挥老三会的领导与参谋作用。例如中央国资委在公开招聘直属企业领导干部过程中,就始终坚持党管干部与市场化选聘相结合的原则:一方面招聘工作的指导思想与原则、实施方案、选拔标准等重大问题,全部经由“老三会”充分讨论;另一方面在具体操作时,则坚持按照人力资源市场化机制运作,打破身份、所有制、国籍等界限,不拘一格选拔人才。

佐佳咨询集团认为除了子公司经理班子的任用选拔外,政策指挥型母公司往往也关注核心技术骨干的任用选拔。例如部分高科技集团公司将首席技术专家的选拔任用,纳入到母公司人力资源管控的范畴,

在集团层面统一组织选拔、聘任首席技术专家。

这里应当特别强调的是:无论是子公司董事、经理班子,还是核心技术人才,甚至包括外派人员(如财务总监等)的任用选拔,集团总部都不能回避一个最基本的人力资源管理问题,那就是任职者的任职标准的建立。集团人力资源部门必须建立“以能力素质模型为基础的任职资格管理体系”,以确保母公司人才选拔的需求(同时它还是集团对子公司高管开展尽职调查的重要依据)。在有可能的情况下,集团公司人力资源部门还将集团本部关键岗位与子公司经营班子、核心技术人员的能力素质模型建设融合在一起进行操作,设计集团的任职资格体系并采取专业的评价方法对任职者或侯选人开展“人岗位匹配度”的评估。该方面的内容我们已经在前面的集团岗位与任职资格设计中已经阐述。

业绩考核

集团外派人员、分子公司经营班子的业绩考核是集团总部所关注的人力资源管控手段之一。通常由于集团整体利益与分子公司利益存在诸多的共性,也存在诸多的个性。而集团必然要求子公司能从整体利益考虑与之实现有效的战略协同,正是这个原因才使得集团的业绩考核(尤其针对经营班子与委派人员)变得十分必要。

集团总部针对子公司经营班子、委派人员的业绩考核与能力素质考核有着本质的区别,十分遗憾的是我们在发现很多集团公司人力资源部门却把两者混为一谈,这是典型的传统“德、能、勤、绩”的考核思想在作祟。而事实上业绩考核与能力素质考核是两种不同的考核维度,尽管两者有着互相支持的关系,但是最后的处理绝对不是将其简单地分数加总那么简单。

分子公司经营班子、委派人员的考核与平衡计分卡体系有着十分密切的关联。无论是打造忠诚、勤勉董事会,还是建设强有力经理班子,我们都可以设计《战略地图》到《平衡计分卡》、《战略行动计划表》、《年度目标卡》、《业绩合同》以实现战略与绩效的联动,它们通常被我们称之为“集团战略绩效管理体系”。在中国一些集团公司还设计出全资、控股子公司董事会的《战略地图》到《平衡计分卡》、《战略行动计划表》、《年度目标卡》并据此(合资企业还要考虑集团对子公司的独特控制意图)确定外派董事的《业绩考核表》。

我们可以看出,很多人认为所谓战略绩效管理是战略人力资源的一个构成是带有很大的认识片面性。战略绩效管理实际上是从战略规划到绩效考核的一个联动过程,在集团人力资源管控体系设计中,我们必须擅长将集团、分子公司战略与其业绩考核实现有效的链接。

  在现实操作中,集团给分子公司下达业绩考核目标的过程往往是一个博弈过程,一方面集团总部总是期望子公司每年都能保持一定的业绩增长,他们往往会寻找各种支持目标值增长的理由。如果涉足产业太多,则往往采取增长率方法即根据今年子公司实际完成值及增长率来推断明年目标值;另外一方面,子公司总是找各种理由来降低目标值,在一些企业年度经营计划质询会上我们常常能见到这种现象。甚至一些子公司为了第二年业绩目标值压力不至于增加太快,在当年度有意识地控制实际业绩目标值的实现。这些问题都要求集团公司总部领导有高超的产业驾驭能力,要求集团公司总部计划管理部门有专业行业分析与数据分析能力,否则子公司目标值确定只能是拍脑袋。

应当指出集团针对分子公司考核指标的设置,往往和管控集分权程度有着十分直接的关系。带有财务管控型偏好的集团公司往往特别关注财务KPI指标,其权重在总体指标中比例较大;操作管控偏好则更有可能去关注涉及子公司运营细节的KPI指标与计划;关注战略控制的集团公司则主要关注财务与非财务类战略KPI与计划实现情况。

在子公司业绩评价体系的设计中要擅长运用当今处于主流地位的各种战略绩效管理工具。除了我们介绍的平衡计分卡以外,主流战略绩效管理工具还包括(对此有兴趣的读者卡参阅佐佳咨询战略执行专著《战略绩效管理》):

EVA经济增加值

EVA(Economic Value Added即经济增加值)是在上个世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法,被《财富》杂志称为“当今最热门的财务观念,并将越来越热”。据称EVA评价体系被可口可乐、西门子等世界500强企业采用,并因此而取得了非凡的财务业绩.著名管理大师德鲁克先生曾经对EVA评价体系作出过非常肯定的评价。

EVA的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。与大多数其他绩效指标不同之处在于: EVA 考虑了带来子公司利润的所有资金成本。EVA的假设是:作为一个子公司的经营班子,如果你们经营的子公司所创造的价值不能够抵冲资金成本的话,实际上你们就没有为母公司(或出资人)创造任何价值。

EVA 理论经过不断发展已经不仅仅是一种有效的集团对权属分子公司绩效评价指标,更重要的是它还是一个集团管控的架构,是分子公司经理人和核心人才薪酬的激励机制,是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。

目标管理

目标管理法(Management By Objective,MBO)作为一种成熟的绩效管理模式,其创造者是著名管理大师彼得·得鲁克(Peter F. Drucker)。

目标管理的全球实践已有几十年的历史,被广泛应用于各盈利性与非盈利性组织。运用到集团总部对分子公司的目标管理基本理论是:为了保证子公司目标的实现,集团为子公司确立目标的程序必须准确、严格;子公司目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来;要弄清子公司高层的绩效与报酬的关系,找出这种关系之间的动力因素;要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;绩效考核的效果大小取决于集团总部在这方面所花费的努力程度,以及对子公司在人际关系和沟通的技巧水平;下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成,年度的绩效评价作为最后参数输入预算之中;同时子公司高层的绩效评价需要与回报结合起来。由此我们可以看出目标管理的贡献不仅仅在与目标的确定,还在于它强调了“管理”的概念,从而将绩效管理与绩效考核区别开来。

目标管理出现缘自于彼得·德鲁克先生幼年的学习经历,彼得·德鲁克先生1909年出生在维也纳,幼年时辗转到修道院读书。修道院修女运用目标管理方法对他们的学习进行管理:在每学期开始时确定本学期的学习目标,在日常学习中强调对他们学习的动态指导与反馈,并在每个学期末对学期的学习成绩进行测试、评价,最后还将回报激励与学期的成绩挂钩。德鲁克先生在这段学习经历中因为这种学习的方式而受益,当他步入管理的殿堂后,成功地将目标管理的方法运用到企业管理之中,提出目标管理的方法论。有人因目标管理的伟大贡献而评价:“在彼得·德鲁克之前,企业是没有管理的!”

战略KPI考核

战略KPI(Key Performance Indicator, KPI)又称为关键业绩指标法,其精髓就是它也提出了绩效指标设置必须与战略挂钩,其“关键(Key)”的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。以目前众多的中国企业集团为例,由于众多的中国企业集团处于超常增长状态,业务迅速增长带来集团组织架构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺,流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国企业发展的一个瓶颈,从战略执行的维度来看,解决这些问题便成为部分集团战略执行关键驱动要素。因此设立子公司的绩效指标则必须针对这些问题的解决设计管理指标。我们可以看出:和平衡计分卡一样,KPI考核的要求你将注意力放在在子公司绩效指标与集团、子公司战略的挂钩上。

战略KPI考核体系中有一个非常有价值的管理工具——KPI价值树模型,它从以前的单一“财务价值树”逐步发展成为“财务与非财务结合价值树”,它实际上就是一个强调“因果逻辑关系”的分析工具,KPI价值树模型的功能详尽地反映价值创造的“因果逻辑关系”。

本资料来源:集团管控--中国最佳实践,版权归佐佳咨询所有

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作者 秦杨勇 的介绍:
中国平衡计分卡集团管控专业领域权威专家,佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问,一汽集团、徐工集团、中石油集团、中国航空工业集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问
一航大学、华电集团高培中心、浙江经贸委干部培训中心、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班客座教授。秦先生具有国际与国内双重管理咨询从业背景,他是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜,在业内享有较高 ……
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