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集团人力资源管控体系建设

博锐管理在线 2011年4月8日 作者:秦杨勇

文章关键词: 集团战略   管控战略   人力资源管控体系  
     一、集团人力资源管控体系建设

佐佳咨询认为集团人力资源管控体系建设主要关注集团多层次人力资源规划、集团岗位与任职资格管理、集团外派与经营班子及核心人才管控(招聘选拔、任用、能力评价、考核激励、继任计划、培训轮岗、职业发展等)、集团人力资源管理输出、子公司人力资源管理监督等五个方面最主要的重点体系建设。

1、集团人力资源规划

这里所说的集团人力资源规划是指年度人力资源规划,中长期的人力资源战略规划属于职能战略规划的范畴,我们已经在集团战略规划的模块进行阐述,在此不再我们复述。

集团的人力资源规划是经营计划的一个构成,对于集团总部一般在每年6-7月份开展集团与分子公司《战略地图》的修正,随后就可以结合年度经营计划的制定着手制订下年度人力资源规划。集团年度人力资源规划主要包括两个方面的内容:一是集团与分子公司层面年度人才梯队目标实现展开人力资源供需的平衡分析,并以此进一步编制年度人力资源各类计划等等;二是结合集团或分子公司《人力资源战略地图》细化各层面的年度人力资源管理行动计划。

由于集团的人力资源规划是分层编制的,一般操作步骤是:

集团人力资源部下达年度人力资源总目标

集团总部向分子公司下达年度人力资源的大目标,下达依据是进行3+1战略滚动后的人力资源战略,如分子公司人员编制指导数、薪资总额等

分子公司开始编制人力资源供需平衡计划,开展人力资源供求平衡的分析。

人力资源供需平衡分析可以借助《人力资源供需平衡分析表》进行,分析人员要将人力资源供给与需求预测的信息输入表单内,再寻求分析解决供需差异的方法。例如当某一类别职位需求在内部调配得不到满足后,就需要通过外部招聘解决了。

组织集团与分子公司层面的人力资源规划

集团与分子公司层面内容包括:年度人力资源总规划、人员调配计划(含晋升、辞退、退休等计划)、接班人计划、招聘计划、培训教育计划、薪酬计划等;而人力资源管理行动计划则是根据《人力资源战略地图》中战略行动计划的关键时间结点,再结合年度人力资源工作重点分析制定的。应当指出集团人力资源规划的编制是一个自上而下,自下而上的一个循环动态过程,最后在集团层面再进行汇总。

对于各分子公司上报的年度人力资源规划,集团可以在年度经营计划编制质询会上对分子公司的人力资源规划进行计划质询。

值得我们注意的是:由于在集团管控实施过程中,客观上存在着集团总部与子公司之间的“博弈”。集团总部应当在开展人力资源规划的同时,编制子公司经营班子与核心人才的“继任计划”(即集团关键岗位人才培养计划),则能够使得总部在这种“博弈”中占据相对有利的地位。否则会助长子公司与集团总部讨价还价的权力,影响子公司执行集团总部决策的执行力。所谓继任计划(succession planning)又称“人才梯队计划”、“关键岗位人才培养计划”,是公司确定关键岗位的后继人才,并对这些后继人才进行开发的整个过程。对于集团总部来说,设计出子公司经营班子与核心人才的“继任计划”是提升集团总部人力资源管控能力的重要手段之一。

从全球集团人力资源管控的最佳实践来看,世界500强企业都有着十分完备的核心人才“继任计划”;中国经济发展史上很多公司昙花一现原因往往和“继任计划”缺失有着直接关系:某个领导或技术专家在位时,公司有着相当出色的业绩,这个领导或技术专家离职之后,公司整体业绩迅速下滑甚至销声匿迹。虽然这不能排除其它方面的因素,但普遍的原因是公司缺乏领导岗位、核心人才的“继任计划”。

子公司经营班子与核心人才的“继任计划”不是孤立存在的,而是与其它集团人力资源管控的手段相互依赖、相互支持。尤其是子公司经营班子与核心人才的“业绩考核”与“能力素质模型评价”关系尤为密切。著名人才矩针模型认为决策一个人的“职业生涯晋升”应当从能力与业绩(即能力评价与业务考核)两个维度开展。

“继任计划”是集团人力资源管控重要的、长期持续的一个活动过程。它需要集团高层领导、集团人力资源部等部门的重视与支持,一般来说制定“继任计划”操作需要遵循以下几个步骤:

第一步 识别集团继任计划目标岗位-“战略工作组群”;

第二步 收集目标岗位任职者任职资格与能力评价结果;

第三步 选拔目标岗位的“继任者”;

第四步 完善并追踪继任人的人才档案。

2、集团岗位与任职资格管理

集团岗位与任职资格管理首先要明确:除了集团所有岗位外,分子公司的哪些层面岗位设置与任职资格管理要纳入集团人力资源管控的范畴,集团总部对子公司人力资源管控模式不同,其所要关注的岗位层面也有所不同。在集团人力资源管控模式中《集团人力资源管控准则与边界划分表》对该问题就应该有所界定,它是我们设计集团岗位与任职资格管理的指导思想。

集团岗位与任职资格管理体系设计包含了四个关联的步骤,你在实际操作中可以借鉴、参考:

第一步:集团总部与分子公司关键岗位设计

集团公司需要对总部及分子公司岗位(指集团关注范畴)进行动态设计,即使在岗位没有大的调整情况下也应当至少一年回顾一次。应当说无论在单体公司还是集团公司,岗位设计都需要人力资源管理人员掌握岗位设计与分析的技术,集团公司的岗位设计与分析由于涉及到多层次、跨产业,所以对集团人力资源管理人员的专业化程度的要求更高,擅长采取跨组织层次的职能分解、流程分析等各种岗位设计的专业技术。

第二步 岗位序列划分与能力素质模型建模

岗位序列划分也是在第一个步骤中需要进行的活动,所谓岗位序列实际上就是一些职责及能力要求相近的岗位组成的岗位群。岗位序列划分从本质上就是对集团公司所关注的那些岗位进行打包,把若干个业务相类似的岗位组合成一个群体,这些业务活动内容相类似的岗位在能力素质的要求上往往具有相似性。

能力素质模型建模是指设计集团总部各岗位与分子公司关键岗位的能力素质的关键指标库,从能力素质在集团人力资源管控中的适用范围,我们可以将其分为核心能力素质(Core_Competency)和专业能力素质(Specific_Competency)。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求,它适用于组织中所有的员工,无论其所在何种部门或是承担何种岗位;而专业能力素质是依据员工所在的岗位群,或是部门类别有所不同,它是为完成某类部门职责或是岗位职责,员工应具有的综合素质。

无论是核心能力素质模型的进一步描述,还是专业能力素质模型的建模,都可以采取以下几种常见的建模方法:战略核心能力或KPI推模、行为事件访谈BEI(Behavioral-Event-Interview)、信息编码,同时还可以辅之专家法、建模头脑风暴会、参考最佳实践标准、企业文化元素分解等等方法与之结合,在该阶段的主要产出是经过详细验证后的企业能力素质模型库。

第三步 确定岗位任职资格标准与评价运作体系

佐佳咨询认为首先还需要理解一下能力素质模型与任职资格的关系。事实上两者之间的关系是十分容易区分的:首先能力素质模型是设计岗位任职资格的一个重要来源,岗位任职资格的知识、技能与职业素养等要素都来源于能力素质模型的建模;但是能力素质模型不是岗位任职资格要素的唯一来源,岗位任职资格除了包含知识、技能与职业素养以外,还包教育水平、经验及其它外显的岗位任职要求。

如上图所示在集团人力资源管控体系设计中,我们将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它外显特征等主要的六大组成部分,其中职业素养包含了动机、个性、价值观、角色定位等要素。在日常任职资格管理中,知识、经验、技能、职业素养是最核心的构成因素,我们可以通过这四个层次的指引,正确引导你公司的每一位员工达到完成绩效目标所需要能力素质。

某集团外派财务总监任职资格标准

(资料来源:佐佳咨询案例库)

教育

背景硕士及以上学历

第一专业:会计财务类 ;第二专业:工商管理类

知识公司知识3级:熟悉集团发展史、整体运作流程、制度,了解公司整体战略规划以及战略步骤。

行业知识2级:对派驻子公司的行业与市场现状及未来几年发展趋势有一定的认识

财务与投融资管理4级:精通会计学原理、统计学原理、税收筹划、工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化、管理会计、成本会计、审计、金融证券、投融资管理;关键事件:能独立组织规范公司的会计核算体系,税收筹划,全面预算管理体系;主动进行财务分析并组织会议;独立推动公司上市前筹备的财务工作

战略管理3级:掌握公司战略,公司战略的制订初衷,及实现途径、运作方向,并能将涉及本专业、本部门的业务进行战略分解,形成策略(操作战略),推动公司战略的实现,并在执行过程中及时调整并提出合理化建议。

工艺技术

知识预备级:初步了解派驻子公司的产品知识概念、用途、基本工艺过程

人力资源

管理1级:了解人力资源管理的概念、内容框架和一般流程制度;

供应链

管理1级:了解公司供应链管理内容框架和一般流程制度

法律2级:能运用税法、会计法、公司法等税收财务法律法规,主动规避法律风险;

技能决策能力3级:能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议,并能对影响决策因素进行全面分析,决策较为准确。

计划能力3级:能够指导、监督制定中长期与年度财务预算,能结合派驻公司销售、采购、生产等职能领域的工作计划,预先分配资金,预算准确度高。

领导能力3级:能适应新的环境,经常给予下属安慰与鼓励,通过系统的绩效标准来管理下属。关键事件:能主动给下属设立绩效考核指标;并主动检查并反馈进度;和下属能融洽相处,擅长利用各种激励手段来调节下属工作积极性。

沟通能力3级:沟通技巧较高,具有较强的说服力和影响力,书面沟通时、有较强的感染力;关键事件:在日常工作中表现为能够有技巧地说服别人,比如通过曲折迂回的手段,而非采取单一的直接说服。

计算机操作2级:掌握工作相关的计算机及信息系统应用知识,能熟练借助软件进行方案的编辑与打印;关键事件:除直接操作外,能了解各种不同财务软件的优缺点并结合公司特点指出公司适应的财务软件类型

外语能力2级:要求能较熟练地阅读专业英文科技资料,能用英语简单会话。

经验7年以上相关工作经验

职业素养团队协作3级;责任感4级;服务意识3级、锐意进取3级、创新意识3级、战略意识3级

备注:《会计上岗证》、《会计高级职称》,CPA优先

集团任职资格管理是集团实现对分子公司关键岗位人才进行管控的重要运作保证,任职资格体系主要三个方面的内容构成:一是集团任职资格管理流程设计;二是集团任职资格管理制度设计;三是集团任职资格表单及支持性工具。

上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的:集团任职资格的评聘、实际运作是按照任职资格管理流程规则来执行的,它是日常运作系统的核心;而制度与表单则能支持你设定的流程,所以又称为日常运作支持性文件,我们将在下一章详细论述能力素质模型运作体系的设计。

本资料来源:集团管控--中国最佳实践,版权归佐佳咨询所有

佐佳简介

佐佳咨询公司是中国最权威的集团型企业战略执行咨询机构

佐佳咨询致力于帮助中国企业实现战略规划与运营执行的无缝隙链接,为集团型企业提供集团战略规划、集团管控模式、管控流程与组织变革、集团人力资源与企业文化管控咨询,并将其与平衡计分卡相链接,确保企业战略落地以成就长远卓越绩效。

截止目前为止,佐佳咨询的管理团队在中国服务的客户400多家包括(但不局限于):中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国华电集团、中粮集团、一汽集团轿车股份、飞乐股份、上海电力集团、中国人民保险公司、国药控股、泸天化股份、中材科技股份、山重建机、EFD(中国)集团、纽威阀门、青岛建设集团、苏钢集团、美宜佳便利连锁、浙江振德集团等数百家国有、外资与民营企业集团。

实践与成就

2005年撰写并出版第一本中国本土原创平衡计分卡著作 -《平衡计分卡与绩效管理》(中国经济出版社);

2006年撰写并出版了第一本关于组织管控的著作 -《控制力》(中国经济出版社);

加盟卡普兰与诺顿博士领导的百略达集团、平衡计分卡协会(BSCol)成为其国际会员,交流并传播全球战略执行的最佳实践经验;

2007年继续撰写平衡计分卡丛书著作出版 -《平衡计分卡与战略管理》等;

2007年起,以实践调研为依据编撰并发布中国企业战略与运营执行的调查《中国企业战略绩效管理调查报告》;

2010年,佐佳咨询获得《经理人》杂志等多家媒体发起评选的【2010年度最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜】战略执行咨询机构前三名;

2010年,撰写并出版阐述集团管控模型的著作-《集团管控中国最佳实践》》(中国经济出版社);

在很多国内知名的媒体上发表过权威战略执行管理理念与评述,如《中国经营报》,《每日经济新闻》,《航空企业管理》,《销售与管理》,《商界》,《人力资源管理》等.

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作者 秦杨勇 的介绍:
中国平衡计分卡集团管控专业领域权威专家,佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问,一汽集团、徐工集团、中石油集团、中国航空工业集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问
一航大学、华电集团高培中心、浙江经贸委干部培训中心、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班客座教授。秦先生具有国际与国内双重管理咨询从业背景,他是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜,在业内享有较高 ……
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