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集团战略管控战略地图绘制

博锐管理在线 2011年4月8日 作者:秦杨勇

文章关键词: 集团战略   管控战略   地图绘制  
     一、业务层面战略地图绘制

业务战略是在集团战略的指导之下作出的,它主要是对集团的各个业务进行具体的规划,它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。两个层面战略操作的侧重点与涉及工具虽然存在差异,但是基本操作步骤基本相同。

1、战略环境扫描

业务战略环境扫描与集团战略环境扫描内容侧重点有所不同,前者关注集团整体的内外部环境,而业务单元的战略环境扫描则主要关注于特定业务范围内环境。应当指出在现实的操作中不同层级的战略环境扫描是互动的,而不是相互割裂的:

业务战略环境扫描分为外部环境扫描、内部环境扫描及SWOT综合分析三大内容,战略环境扫描工具仍可运用PESTEL、波特五力、波特内部价值链、SWOT分析,这些分析工具与集团战略、职能战略环境扫描的工具存在互动的依存关系。

在这里我们想特别强调是,只要是稍微学习过战略管理基础知识的人都知道:集团战略与业务战略之间,同一集团不同业务战略之间是一种纵向与横向的战略协同关系。这就需要我们在进行业务单元战略环境扫描时,必须分析集团与业务单元、业务单元与业务单元之间的战略协同关系。

2、业务战略分析

业务战略分析首先需要澄清业务单元的战略任务系统,即业务单元的使命、价值观与愿景,关于战略任务系统各构成我们在这里不再详细阐述,需要提醒注意的是:在一个多业务的企业集团,各个业务板块(或子公司)的使命、愿景和价值观设计必须服从于整个集团的战略任务系统,不能与之相违背;同时也不是所有的业务单元都一定需要独立的战略任务系统。

在完成业务单元战略任务系统澄清后,设置业务单元未来财务财务目标是业务单元战略图分析的第一步。一般而言业务单元基本的战略财务目标,在进行集团战略进行业务规划时就已经进行界定。与集团整体财务战略目标设置的相同,杜邦财务模型、商业周期理论、EVA、时间序列法、相关分析、矩阵分析、盈亏平衡分析等方法都可以帮助我们设置业务单元的财务目标。在此我们不再敷述,下面我们将重点探讨如何寻找财务目标实现的关键驱动因素并设定目标、指标与战略行动计划。

战略财务目标实现驱动因素分析取决于战略地图分析思路的界定,如上图案例所示:该企业财务目标驱动因素主要思考三个方面的问题,该三个方面的问题对于该业务单元实现利润目标,实现股东价值有着最直接的意义:

如何实现销售收入增长?

如何控制业务单元成本?

如何加速业务单元流动资金周转?

下面我们以如何实现销售收入的增长为例介绍财务目标驱动因素分析的方法:你首先需要把销售收入增长目标与你公司的市场战略相链接。你首先要引导你公司所有高级经理结合前面战略分析的结果确认一个问题,那就是:你公司所锁定的客户是谁?

所谓客户定位,是指寻找你公司的目标客户,并为你公司的产品找到一个与其它竞争产品相比,具有明确、独特而又恰当的位置。业务单元战略的客户定位分析是实现销售收入增长驱动因素分析的第一步,该步骤中会涉及到使用两个工具:“市场细分图”及“产品-市场分析矩阵表”

在确认了组合策略后,你就根据所选择的组合策略亦推导出相应的市场战略目标:

完成市场成果度量的确认后,你要做的就是确认你公司客户的价值主张。Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在其专著《战略地图》给出一般企业客户价值主张的分类元素。确认客户价值主张要求你能引导你公司高级经理回答一个问题,那就是:我们的这些客户为什么要购买我们的产品?或者说他们在购买我们产品时候关注什么?(我们将这些关注点称为"客户价值主张")。

事实上你在进行客户价值主张的确认时,应当重点考虑在你们所罗列出的所有客户价值主张中,那些是你们在战略规划期内应当重点突出的优势与短板。所谓的优势就是在客户价值主张中哪些是你公司已经达到或要通过培育达到行业一流水平的竞争优势,是价格的优势?还是售服的优势?所谓的短板是指在客户价值主张中哪些是你公司低于行业一般水平的,是产品功能?还是品牌?

在界定出价值主张的优势与短板后,你需要进一步引导你公司的高级经理们讨论如何通过内部运营的改善来实现优势的培育与短板的改进。在这个时候,你需要将价值主张与流程结合起来进行分析,你可以运用《内部运营分析矩阵表》来完成你们确认过程,在这个过程中SWOT分析所初步推导的战略关键举措为你完成的《内部运营分析矩阵表》的填写提供帮助:

成本结构研发流程供应与采购流程生产制造流程营销流程

材料成本1、组织研发立项,明确新材料替代计划并确保实现;2、开发三大系列产品平台开发;1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度,降低平均采购单价,减少连带的内外部质量损失成本制定成本标准,提高成本标准的覆盖率 

采购费用 经济批量采购计划实施  

制造费用/直接人工开发三大系列产品平台; 1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度,减少连带的内外部质量损失成本1、设备与操作工艺执行控制;2、机物料消耗、低值易耗品等费用管理;3、防止非常规停工事故(设备、生产事故、质量事故、生产准备不足);4、加强质量管理,降低内部质量损失;生产效率,5、直接生产人员管理与工资标准控制; 

管理费用研发费用控制、研发效率1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度,减少连带的外部质量损失成本1、质量保障体系认证计划实施;2、确保制造过程质量行为与文件要求一致(重点生产人员培训、,减少外部质量损失 

销售费用   1、适度合理的促销计划;2、控制广告投入

参照上述方式完成销售收入增长、成本控制、流动资金周转三大要素驱动因素分析(含学习成长维度)后,我们能够得到很多的“举措”,与集团层面战略分析过程相似,这些“举措”并不都是需要在战略地图上反映的,我们仍旧需要筛选出“关键性的战略举措”;筛选“关键性的战略举措”仍可考虑选择“交互式分析法”或“佐佳四因素分析法”来完成。

当我们筛选出关键性的战略举措后,我们需要将“战略目标与举措”与“指标、计划”对接起来,与集团层面操作步骤一样,我们可运用“流程五因素分析法”来进行操作,该方法曾经被广泛运用于“战略KPI”中考核指标的确定,佐佳顾问成功地将其整合到战略地图的绘制中来。下表是在业务战略层面运用“流程五因素分析法”将“战略目标与举措”与“指标、计划”对接的一个管理咨询项目工作底稿:

我们在这里需要特别强调的是,任何一个战略地图分析方法是基于一定假设的,每个公司有着不同的情况,其可选择的分析工具与方法都有一定的差异性,所以在操作中不能生搬硬套。

3、绘制业务单元战略地图

经过前面业务战略的分析与确认过程后,你就可以着手绘制你公司业务单元的《战略图》了。《战略图》不必拘泥于任何一种形式,只要它能够反映你公司的战略意图。业务战略地图文件也同样由图、卡、表构成即《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》:

4、职能层面战略图绘制

理论上讲集团的职能战略图应当与集团部门对应,例如人力资源部战略图基本上应当反映的是人力资源的职能战略,而IT部的战略图反映的则是企业未来信息化的发展战略。但是由于部门设置并不一定能完全与职能分工完全匹配,因此在实际操作中,往往会导致部门战略图并不能够完全反映职能战略。这一点在中国企业显得尤为明显,因为很多中国企业的部门设置并不是完全按照西方的管理理论来操作的,在实践中部分企业更多的需要考虑内部的平衡。这也是在中国实践平衡计分卡体系所遇到的一个巨大挑战。

关于部门战略图的绘制,平衡计分卡的两位创始人在《组织协同》的专著中给出过模板,佐佳咨询集团顾问在管理咨询的操作中总结出建立在部门战略环境扫描基础上的,部门战略图绘制四步法的方法,在此作阐述与你分享。

部门战略图可以按照三个标准步骤来进行操作:

第一步 根据部门职能战略环境扫描、SWOT分析;检查集团或业务战略图,确定部门战略目标(结果、滞后性);明确部门/职能所涉及主要流程;

第二步 将流程与部门的战略目标对接,进行策略分析

第三步 根据部门战略图分析思路进行分析,绘制部门战略图。

例如集团人力资源部的终极战略目标是建立高效人力资源队伍,为集团各个部门、各业务单元价值创造提供人力资源保障,这里涉及到两个方面的价值主题:1、提高劳动生产率,2、人力资源成本;而提高劳动生产率则要求集团人力资源战略层面思考以下几个问题:满足内部利益相关方—集团内部各业务单元、部门及员工的价值主张(即关注点);满足外部利益相关者-如政府劳动监管部门的价值主张(即关注点)。上述两个方面的战略主题实际上是通过集团人力资源部主导的人力资源管理流程来实现的,因此在人力资源战略图绘制时,需要将战略主题与人力资源管理的流程对接起来绘制集团人力资源的战略地图。

应当指出,规划职能战略、绘制职能战略地图需要我们擅长将传统的职能分析工具整合进来。例如将传统人力资源战略与规划的供求平衡分析、培训规划等一系列的技术整合进入职能战略地图的绘制。

本资料来源:集团管控--中国最佳实践,版权归佐佳咨询所有

佐佳简介

佐佳咨询公司是中国最权威的集团型企业战略执行咨询机构

佐佳咨询致力于帮助中国企业实现战略规划与运营执行的无缝隙链接,为集团型企业提供集团战略规划、集团管控模式、管控流程与组织变革、集团人力资源与企业文化管控咨询,并将其与平衡计分卡相链接,确保企业战略落地以成就长远卓越绩效。

截止目前为止,佐佳咨询的管理团队在中国服务的客户400多家包括(但不局限于):中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国华电集团、中粮集团、一汽集团轿车股份、飞乐股份、上海电力集团、中国人民保险公司、国药控股、泸天化股份、中材科技股份、山重建机、EFD(中国)集团、纽威阀门、青岛建设集团、苏钢集团、美宜佳便利连锁、浙江振德集团等数百家国有、外资与民营企业集团。

实践与成就

2005年撰写并出版第一本中国本土原创平衡计分卡著作 -《平衡计分卡与绩效管理》(中国经济出版社);

2006年撰写并出版了第一本关于组织管控的著作 -《控制力》(中国经济出版社);

加盟卡普兰与诺顿博士领导的百略达集团、平衡计分卡协会(BSCol)成为其国际会员,交流并传播全球战略执行的最佳实践经验;

2007年继续撰写平衡计分卡丛书著作出版 -《平衡计分卡与战略管理》等;

2007年起,以实践调研为依据编撰并发布中国企业战略与运营执行的调查《中国企业战略绩效管理调查报告》;

2010年,佐佳咨询获得《经理人》杂志等多家媒体发起评选的【2010年度最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜】战略执行咨询机构前三名;

2010年,撰写并出版阐述集团管控模型的著作-《集团管控中国最佳实践》》(中国经济出版社);

在很多国内知名的媒体上发表过权威战略执行管理理念与评述,如《中国经营报》,《每日经济新闻》,《航空企业管理》,《销售与管理》,《商界》,《人力资源管理》等.

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作者 秦杨勇 的介绍:
中国平衡计分卡集团管控专业领域权威专家,佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问,一汽集团、徐工集团、中石油集团、中国航空工业集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问
一航大学、华电集团高培中心、浙江经贸委干部培训中心、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班客座教授。秦先生具有国际与国内双重管理咨询从业背景,他是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜,在业内享有较高 ……
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