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中高层执行力培训

博锐管理在线 2010年8月10日 作者:谭小芳

文章关键词: 中高层   培训  
     企业中高层执行力现状——

大多数公司普遍存在以下问题,您公司是否可以幸免?

1.简单任务布置得不明确、不清晰,导致员工理解偏差

2.在布置复杂工作时,只交代要求,不与下属一起做工作计划,造成下属工作无法开展,或无法达到预期目的

3.对决定不加以跟进,在执行过程缺乏监控,导致任务不能及时完整完成

4.授权或布置任务时选错对象:或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重

5.对下属缺乏指导,致使后继乏人,而下属则抱怨缺少支持

6.对下属原则性指导多,给具体方法少

7.不能很好区分员工的技能性问题和态度问题

8.不能有效鞭策员工,导致员工说一下动一下,不推不动

9.批评员工不得要领,要么太软,要么太硬

10.解决问题就事论事,同一个问题长期存在

中高层如何提升执行力?

面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战,必须从具体的事务中抽身出来,专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究,积极搭建提升执行力的平台,不断提升部门和下属的执行力,以推动企业的持续发展。

中高层提升执行力的关键——

提高执行力,各级中高层干部要切实发挥“桥梁”作用。中高层干部的主要职责就是承上启下、上传下达,既要对上级负责,又要对下级负责;既要吃透上级精神,把领导的意图完完整整地向职工传达,又要结合实际,把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。谭小芳认为,当好中高层干部关键是要创新工作思路和工作方法,做好领导的参谋,及时提出合理化建议,帮助领导科学决策,并切实加强对执行情况的监督检查,确保各项措施真正得到落实。

中高层执行力培训意义——

高层管理者:做正确的事;中高层管理者:正确地做事;执行层人员:把事做正确。

有人说:“上司赖,同事坏,下属懒。”还有人说:“上讨不了巧,下讨不了好,中间有人下套。”你是否也有同感?的确,要做好中高层不是一件简单的事。做好了是上司和下属之间的桥梁,做不好就是—堵密不透风的墙。

天底下最出类拔萃的人仿佛都挤在了中高层,但在这个群体中,为什么有的中高层如鱼得水、游刃有余,有的中高层却吃不好睡不好整天提心吊胆?谭老师表示,要知道,如今已不是“老黄牛时代”,也不是“马屁精”的天下了,你需要掌握一些中高层管理智慧,让自己的事业更上一层!

中高层执行力培训范围——

谭小芳老师的《中高层执行力培训》课程从中高层领导角色认知及工作任务着手,介绍中高层领导目标管理能力、问题解决能力、情境领导能力、人际沟通能力、授权能力、督导下属执行任务、提升自己与下属及团队工作效能力的提升训练等多方面进行详细的讲解。

中高层执行力培训收益——

解决经营“四大盲点”:

战略盲点:谁能告诉我如何在落实战略目标的运行中过程完美、环环相扣?

动力盲点:谁能告诉我如何让团队保持持续的工作热情与良好的忠诚度?

效率盲点:谁能告诉我如何有效改善执行面,提高团队整体表现?

持续盲点:谁能告诉我如何使团队跳出原有素质层面,快步跟上现代竞争节奏?

中高层执行力培训目标——

1、使企业中高层主管,全面系统的掌握科学管理方法,培养职业化的工作态度,提升执行能力。

2、使企业中高层主管加强时间管理与有效沟通,改善因时间管理混乱或沟通障碍造成的工作效率低下,杜绝“忙乱的经理”,提倡“高效的经理”。

3、使企业中高层主管掌握目标与绩效管理的流程、方法及重要性,学会目标的有效分解,并激励员工全方位达成企业目标,为公司战略目标实施奠定坚实基础。

4、使企业中高层主管懂得有效授权、教练下属的方法和技巧,具高效的执行能力。

中高层执行力培训背景:

1、为什么具有可行性的目标却不能如愿变成具体的结果?

2、为什么健全的规章制度和明确的岗位职责不能让企业形成活力?

3、为什么看起来是必胜无疑的决策却因为执行不力而付之流?

4、原因只有一个:执行能力的缺乏!如果没有执行就没有一切!!关注执行就是关注行动。关注执行就是关注工作质量。关注执行就是关注跨部门运作。关注执行就是关注企业和个人未来!缺乏中高层执行力是许多企业的通病,中高层执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”,企业的核心竞争力,就在于中高层执行力。

5、提升各级管理者的事件管理能力及执行能力;

6、了解中、高层领导在实现高效中高层执行力的核心作用;

7、把握培养中高层执行力的关键基础,了解塑造中高层执行力的核心流程;

8、创造执行文化,学会设计和构建中高层执行力组织,掌握一些行之有效的方法、工具,以帮助推进本企业实现高效中高层执行力。

中高层执行力4c培训——

第一个C:CLARITY(澄清)。澄清是管理的前提。公司的战略目标明确,并被清楚、完整地传递,确保每个末梢员工都清楚战略目标;各个部门对业绩目标十分明确;每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识,上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。

为做到澄清,管理者在分配任务、下达指令时,要清晰表达和传递上级的意图,还要得到下属的反馈,确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤;另外,在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式,保证在执行过程中可以衡量与监控。

第二个C:COMPETENCE(胜任)。任务清楚了,员工还要具备完成任务所需的实际能力;员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求,这是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的“人才”多,细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜;另一方面,工作要求超出现有员工的能力,这也不是胜任。

为增大胜任范围,管理者要有能力分解复杂任务,确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。管理者还要先“立地”再“顶天”:既要亲身参与实际工作,把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板,还要尽快离开实际操作,向下把技能传授给员工,确保技能到位,而且倍增生产力。管理者还要通过实地观察,优化流程和工具,减少对操作员工技能的依赖,增加现有员工的能力与工作的胜任范围。

第三个C:COMMITMENT(承诺)。清晰的任务分配给胜任的员工,为执行到位奠定了基础。然而,要确保达成预期结果,还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是说说到一定做到,不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工,有企业文化的原因,更多则是直接经理的失职。

要获得承诺,管理者要防微杜渐,纠正哪怕十分细节的非技能性问题,明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标,特别是针对行为的目标,既是激励的前提,而且通过改变做事情的方法才能改变结果。最后在刚性管理的前提下,适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。

第四个C:CONTROL(控制)。没有控制就没有结果。无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空,而控制是最后的纠正和挽救的机会。

控制意味着及时得到执行信息,还意味着员工能及时得到鞭策和指导。要及时尽早得到关键的信息,管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息,于是经理要有能力分解执行过程,关注每个关键步骤的执行质量。控制要求设定关键控制点和明确衡量标准,在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段,确保目标实现。

中高层执行力名言——

没有中高层执行力,哪有竞争力。

——杰克·韦尔奇

管理是一种实践,基本质不在于知,而在于行。

——彼得·德鲁克

在未来的10年内,我们所面临的挑战就是中高层执行力。

——比尔·盖茨

中高层执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美,切实执行。

——迈克尔·戴尔

近日我看电视剧《三国》,深深感叹:诸葛亮深得中高层执行力管理之妙啊!三国时期,诸葛亮初出茅庐指挥的第一仗,就是火烧博望坡,创造了以少胜多、大败十万曹兵的辉煌胜利,也从此奠定了他在蜀军中的指挥权威,以及他日后排兵布阵的规矩。对于诸葛亮来说,刚开始时是既无军功、又没资历,被众将领看作是一介“布衣草民”,要想指挥三军取得胜利,如果没有强有力的制度规矩作为执行保障,就不可能实现自己的军事谋略和今后“三分天下有其一”的政治理想。

于是诸葛亮对刘备说,主公让我带兵迎敌,必须给我“剑印”以严明军纪,否则,众将不服,贻误战机,我难以击退曹兵。刘备答应了诸葛亮的要求。在排兵布阵的执行过程中,面对张飞带头不服从调遣的言行,诸葛亮拿出“杀手锏”,大声呵斥:“剑印在此、违令者斩”,并喝令军士把张飞推出斩首,连刘备也吓得出面求情,请求让张飞戴罪立功才罢。此举威震三军,不仅大刹张飞的骄横之气,更重要的是立下了军规、严明了军纪,使将令从此得到了有力执行。

企管专家谭小芳老师表示,这个故事里,诸葛亮的眼光并不仅仅局限于获得一次战斗的胜利,也不是真要给张飞一个“下马威”,而是着眼于更长远的目标,力求借此一役,为自己的指挥决策获得有效的中高层执行力立规矩、作保障、严纪律,以正规化的军队纪律代替刘、关、张队伍草创时期的“桃园情义”规矩,使战斗力强的将士都能按制度、而不是按“潜规则”行事,从而充分发挥出他们于创业有利的能量,限制其不利的方面,让人才推动事业,也让事业造就人才。这个故事说明诸葛亮在近两千年以前就全面的注意到了中高层执行力的内涵,也意识到了人和制度合一对于永葆事业蓬勃发展的重要性。

其实,每个组织并不缺乏伟大的战略,真正需要的是,把战略落实到位的中高层执行力。毕竟,再不景气,仍有公司达到预定的运营目标;构想再伟大,也要有人将它实践出来,这一切靠的就是中高层执行力。

你是否想过:为什么满街的咖啡店,唯有星巴克一枝独秀?为什么同是做PC(PersonalComputer),唯有戴尔独占鳌头?为什么都是做超市,唯有沃尔玛雄居零售业榜首?应该说,各家便利商店和咖啡店的战略都是大致相同的,然而绩效却是大不相同,道理何在?关键就在于是否具有非常强的中高层执行力。

全世界做网络设备最大的思科公司,拥有行业垄断技术,然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时,竟然认为成功不在于技术,而在于中高层执行力。由此可见,“中高层执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说,凡是发展快且好的世界级企业,都是中高层执行力强的企业。比尔?盖茨就曾坦言:“微软在未来10年内,所面临的挑战就是中高层执行力。”

当然,我们不可否认,许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖,但如果其中高层执行力不强,也一定会被模仿者追上,因为它们和竞争者的差距就在于中高层执行力的强弱。

……

今天,对于中高层执行力的意义,已经毋庸多言;对于提高中高层执行力的着眼点,因为人们对此问题的关切,也已经认识得比较全面。现在,需要我们关注的是:“提高中高层执行力”本身的执行问题。谭老师强调的是,中高层执行力不是一个表象问题,要达成“提高中高层执行力”的目标,我们首先要找出中高层执行力管理的根源——那些起到基因作用的要素,才能保证中高层执行力的健康发育。

文章前面,请先看一个案例吧——“在南方的某个城市,某跨国公司中国区高管在一幢摩天大楼的60层举行一年一度的营销年会,在座的80余人中,美方高管有50余人,剩下的就是中方的高级雇员。会议即将结束时,美国来的总裁突然站起身说:全体人员跟我一起跳下去,这个时候,空气一下子凝聚起来,只见那50余人齐刷刷地站起身目光紧盯着总裁。中方雇员们慌了,也忙不迭地在椅子上挪起身子,惊恐地望着美方总裁,心说:这老头疯了!”

故事到此结束,培训师说:我们姑且不说,他们是不是真的跳下去,简单的测试却折射出两种文化体制下一种人文最本能的反映。谭小芳老师(预定谭老师中高层执行力培训,请联系13733187876)表示,在外企,绝对服从是第一,其次创新;在国内,同样的要求却在执行过程中出现了偏差,老板在考虑员工怎么想的,员工在考虑老板想的对不对,其实,在企业管理的角度,既然岗位设置已经完毕,剩下的就是各司其职、各负其责。

谭老师认为,中高层执行力要的就是按时、保质、保量三个达标——

按时,是工作成果在时限上的要求。

保质,是工作成果在品质上的要求。成果至少不低于标准值,不允许假冒伪劣、以次充好;

保量,是工作成果在数量上的要求。至少要达到规定的数量,不允许偷工减料、缺斤短两。

谭小芳老师认为,提高中高层执行力的关键在于每一名员工真正明确和履行各自的岗位职责,在其位、谋其政,心往一处想,劲往一处使,形成执行合力。

1、提高中高层执行力,各级领导要起到“领路人”的作用。

“领导”的职责无非两条,一个是“领”,一个是“导”。所谓“领”,就是要率先垂范,以身作则,不搞特权,充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”,就是要在“领”的基础上,把握方向和大局,及时解决遇到的各种矛盾和问题,纠正出现的偏差和错误,积极引导广大员工朝着正确的方向前进,促进企业的发展。

2、提高中高层执行力,各级中高层干部要切实发挥“桥梁”作用。

中高层干部的主要职责就是承上启下、上传下达,既要对上级负责,又要对下级负责;既要吃透上级精神,把领导的意图完完整整地向职工传达,又要结合实际,把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动,只要最少的指示,就能去执行工作。一位主管的主要责任是,指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导,因此好的主管人才,一定要像领导者一样能统御及思考。

3、提高中高层执行力,普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。

普通员工的本职就是落实,就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识,加强理论知识和业务技能学习,全面提高自身素质,充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神,扎实高效地干好自己的本职工作,不折不扣地落实上级精神。

谭老师的中高层执行力培训课程抓住了中高层执行力的根本——队伍建设、流程规范、提升士气这个铁三角,再加上企业文化建设这一核心,道破了中高层执行力不足的天机。谭老师的课程服务10000多家企业,200000多人次,授课满意度高达95%。



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著名领导力训练专家
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