博锐登陆:用户名 密码 新用户注册 [收藏本站]
博锐管理在线
帮助:关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 精英俱乐部 | 免费赠送区
首页   文库   专题 | 专栏 | 媒体 | 培训课程 | 百科 | 论坛 | 信息 | 下载 | 企业关注 | 书城 | 黄页 | 营商智囊 | 专业机构 | 电子书 | 助手
   文库首页  | 企业战略  | 市场营销  | 人力资源  | 生产管理  | 财税管理  | 商业心理  | 管理能力  | 企业管理其它
   行业分析  | 名人名企  | 理财投资  | 热点视觉  | 独家文章  | 媒体文库  | 原创文库  | 全部文章  | 实习编辑计划
您现在的位置:博锐管理在线 >> 文库 >> 生产管理 >> 生产管理 >> 从技术走向管理岗位(认证班)

从技术走向管理岗位(认证班)

博锐管理在线 2010年7月12日 作者:Richard

     【培训编号】:BH6930
【培训大纲】:
认证说明:
1、认证费用:480元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的
学员无须交纳此费用)。
2、凡希望参加认证的学员,在培训结束后参加认证考试并合格者,颁发“香港培训认证
中心国际职业资格认证中心HKTCC”《 国际注册项目管理师(研发项目管理方向)》职业资格证书。(国际认证/全球通行/雇主认可/联网查询)。(课程结束一周后快递给学员)。
培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
◇课程背景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
一、 案例分析(0.5)
1) 讨论:技术走向管理的烦恼
二、 从技术走向管理的角色定位和角色转换(1.5)
1) 为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2) 技术人员的角色定位和素质模型
3) 管理人员的角色定位和素质模型
* 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
* 研发管理体系的10大构成要素
* 研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同)
* 有哪些技术管理职位
4) 技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5) 技术人员与管理人员的特质
6) 研发人员的特点
7) 角色转换过程中常见的问题分析
* 自己解决问题到推动他人解决问题
* 刚性和弹性的掌握
* 从管事到管人与事的转变;
* 从发现问题到推动解决问题的转变;
* 从好人到灰人的转变;
* 从标准化到合理化的转变;
* 从外方内方到外圆内方的转变;
* 从自己做事到让别人做事的转变
* 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
* 从追求真理到把握灰度的转变
8) 角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
9) 演练与问题讨论
三、 从技术走向管理必备的好习惯(3.5)
1) 习惯的价值与培养
2) 习惯与原则
3) 习惯之一:成果导向
* 过程和结果的关系
* 不同研发职位应完成的结果
* 追求过程的快乐还是成果的快乐
* 成果导向对研发管理者的要求
* 研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
* 点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4) 习惯之二:综观全局
* 对研发各级管理者来说全局在哪里?
* 综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
* 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
* 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
* 解决这个冲突的思路
* 团队游戏规则的建立
* 案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
* 案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
* 案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
* 研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
* 研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
* 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5) 习惯之三:聚焦重点
* 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
* 研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
* 问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
* 讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
* 案例:李经理的工作如何聚焦重点
6) 习惯之四:发挥优势
* 不同的研发人员有什么优势
* 是发挥优势还是克服弱点
* 发挥优势要求我们做到什么
* 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7) 习惯之五:集思广益
* 小游戏
* 怎样才能使研发团队绩效最大化
* 研发团队合作的5种方式
* 因为差异(四个层次)所以要集思广益
* 差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
* 研发冲突的原因
* 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
* 冲突的破坏性和建设性
* 冲突的状况与组织绩效
* 看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
* 集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)
四、 研发管理者如何与领导沟通(1.5)
1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3) 与领导沟通的重要性
4) 无数“革命先烈”的教训分享
5) 领导的沟通类型
6) 领导的沟通类型对沟通的影响
7) 与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8) 与领导沟通的要点
9) 高层领导喜欢的沟通方式
10) 与领导沟通的方式、方法与技巧
11) 与领导沟通谨慎换位思考
12) 向领导汇报方式和工具
13) 汇报会上领导常问的问题分类
14) 为什么领导在会上总是不断追着问?
15) 高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16) 分辨领导的真正需求
17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18) 如何做个成功的下属
19) 研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划(1.0)
1) 目标对我们的影响
2) 个人目标和团队目标的关系
3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人
5) 如何帮助下属制定工作目标
6) 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7) 研发项目的目标为什么不容易SMART
8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9) 研发工作计划的PDCA循环
10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11) 研发流程与计划的关系
12) 研发项目计划制定的流程
13) PERT、关键路径和GANNT
14) 为什么研发项目计划不用PERT图
15) 产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16) 研发计划与资源计划的管理
17) 资源计划指导书举例
18) 资源实施对开发进度的影响
19) 演练:每个小组制定一个半年计划,发表!
六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作(2.0)
1) 常见研发组织形式及优缺点
2) 如何对研发工作进行分解
3) 给研发人员分派工作的原则
4) 给研发人员分派工作的步骤
5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题
6) 研发沟通管理的内容
7) 沟通的目的与功能
8) 沟通的种类与方式
9) 有效沟通的障碍/约哈里窗
10) 面对面沟通避免的小动作
11) 如何给其它部门分派研发工作
12) 研发执行力缺失的原因分析
13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
15) 目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)
16) 给研发技术人员空间(猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理)
17) 活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
18) 案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
19) 案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
20) 案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
21) 案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22) 案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏(1.5)
1) 研发工作为什么难以控制
2) 研发工作的问题管理与风险管理
3) 研发工作追踪的步骤
4) 研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5) 研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6) 研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7) 研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8) 研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9) 研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10) 研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11) 研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12) 研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法
* 白金法则
* 如何管理你团队性格特征不同的下属
* 案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
* 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
* 如何揉合技术型团队?
* 案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
14) 研发财经与成本管理的最佳实践
15) 研发费用和成本的控制要点
16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17) 研发费用管理的全流程
18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用
19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素
20) 如何控制产品生命周期成本
21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22) 关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
23) 关于研发执行力
八、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励(2.0)
1) 研发领导权威力的来源
2) 研发领导如何发展个人魅力
3) 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4) 讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5) 研发领导如何授权
6) 研发领导如何辅导下属和培养接班人
7) 研发人员的考核与激励(专题讲解)
8) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
* 定性与定量考核法;
* 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
* 关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
* 平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
* 个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
* 考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
* 末位淘汰法
* 各层次技术人员考核要求及关键内容
* 绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
* 国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
9) 研发技术型人才的培育与任职资格管理
* 研发技术型人才的素质模型与特点
* 培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
* 任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长职涯发展)
* 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
* 专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10) 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
* 研发技术型人才的需要
* 案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
* 案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
* 案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
* 管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
* 案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
* 案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
* 案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
* 案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
* 研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
* 资力能力及报酬的关系、业界案例
* 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11) 演练与讨论
九、 成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5)
1) 成功的实现角色换位
2) 管理技能的培养
3) 个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4) 组织的融合和团队的打造
5) 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
【培训对象】:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等
【培训目标】:
1. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4. 了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5. 掌握与领导沟通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8. 分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定 Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【培训费用】:2600(单位:元)(注:价格以及开课时间地点以培训频道课程显示页为准。)(2600元/人(含两天中餐、指定教材、茶点)三人以上可享受9折优惠)
【讲师信息】:
Richard  专业背景:长期从事高科技企业开发管理工作,先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。曾在原国防科工委系统所从事6年的研发工作,参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作,先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理,涉及软件开发、电路设计,参与国家九五项目软件中间件技术的研究,参与了国家某重点C3I项目的全流程开发,有比较丰富的产品开发流程、研发项目管理经验;曾经作为某家电力产品公司总经理助理,负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设(市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源),辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
咨询背景:
○ 某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
○ 广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
○ 深圳某通信公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
○ 家电行业某集团网络事业部研发管理咨询
培训背景:曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理等公开课,曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训,并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目,涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等,项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。

博锐管理在线(www.boraid.cn)版权声明:
本文仅代表作者个人观点,本网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着博锐管理在线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经博锐书面授权或作者本人授权,搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行转载。

网友对文章《从技术走向管理岗位(认证班)》的评论
目前还没有网友对文章《从技术走向管理岗位(认证班)》进行评论,欢迎来抢沙发!
看更多评论或参加评论

博锐管理在线(www.boraid.cn)版权声明:
本文仅代表作者个人观点,本网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着博锐管理在线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经博锐书面授权或作者本人授权,搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行转载。

 推荐培训课程
营销管理中的“法”“理”“道” 营销管理中的“法”“理”
鲍英凯老师作为拥有知名企业任职背景的职业讲师,他将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中,以学员为中心、注重激发学 …

推荐

北京

上海

广州

深圳

佛山

苏州

·总裁五维突破
·全能型车间主任实战技能
·高级秘书和行政人员技能提高培训
·企业绩效考核设计实战特训班
·降低采购成本与供应商谈判技巧
·战略性人力资源管理
·销售精英2天强化训练
·管理沟通与团队建设
·企业公文写作与档案管理
·IE生产效率提升高级研修班
·《数码易经》——揭开神秘批八字面纱
·云计算落地:OpenStack部署和管理
·增进论证技巧,从而变得更加有说服力
·2017企业集团财务转型及信息化建设高级研修班
·基于流程的精益管理工具
·领越领导力
·高效仓储管理与工厂物料配送
·网络规划设计师(高级)考前培训班
·供应商质量管理与工具运用
·采购成本与价格分析与商务谈判技巧
·专业销售谈判策略与合同签订技巧
·TTT—基于ADDIE的课程设计与开发
·VDA6.5德国汽车工业产品审核
·部门经理的面试技巧
·销售和营运规划流程
·多批少量生产计划管理
·智慧前台(行政助理)实战宝典
·互联网时代手绘POP呈现与视觉营销
·工业工程(IE)——AIAG授权批准课程
·防错技术POKA—YOKE
·企业高层安全职责与法规要求
·NLP教练式管理:提升团队成员的工作主动性)1
·MOC变更管理课程
·成功项目管理(2天)
·小组问题解决法(8D)
·从开发至投产全面项目管理
·企业人员安全行为管理
·财务分析与决策实务
·培训培训管理者TTM
·非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟
·中国式阿米巴经营实战训练营
·SQE供应商质量管理工程师研修认证班
·精益生产原理和实战(十大葵花宝典)
·助推中国智造创新研讨会
·IATF16949:2016汽车行业质量管理体
·MTP管理技能提升
·TQM全面质量管理持续改善实战训练
·高级失效模式分析FMEA实战训练营
·供应链核心与精品之供应链运作管理
·供应链核心与精品之供应链运作管理
·制造成本分析与控制
·卓越PMC管理—生产计划与物料控制
·目标管理与绩效考核的关键技巧
·非财务经理的财务管理
·非人力资源的人力资源管理
·佛山一汽大众精益智能制造观摩研修
·预算编制与控制实务
·用数据说话—基于企业实践的MINITAB软件应
·运营管理与智能制造系统规划(工厂实战版)
·精益生产全景式实战模拟及工具运用
·电子组装中新产品导入(NPI)全面管控技术及案
·混线生产标准作业实践——多品种、小批量流水线效
·海关稽查案例分析、估价及特许权使用费管理
·IATF16949:2016汽车业质量管理体系
·精细化的工厂设备维护管理
·TOC瓶颈突破管理技术
 推荐文章
    企业文化建设步骤
    高技术品牌不是没有灵魂的技术机器
    企业制度建设的作用
    认知升级!中小企业唯此才有出路!
    中小企业赚钱新逻辑:挖掘需求痛点!
    功夫在诗外—写在管理边上
    国产奶粉,是不是还可以抢救一下?
    新闻营销为什么经久不衰?
    数字化融合营销的童话:2028年AI营销总
    薪酬管理变革
 热点话题
谈民企“成功经理人” 从“三顾茅庐”谈企业人才培养
谈民企“成功经理人”
从“三顾茅庐”谈企业人
·国有企业的贸易融资业务
·切勿轻视员工抱怨情结的文化
·如何做好宴席市场?
·浅谈塑造国际品牌
·楼市下行,迟到的必然性
·从销售团伙到销售团队
 企业关注最新文章
·“中玉”品牌获“全国冶金行业质量领先品牌”称
·我县脱贫摘帽暨秋季会战誓师大会在公司召开
·集团公司组织省第十一次党代会和全省国企改革发
·通才公司西上官村集中供暖惠民项目建设加速推进
·五冶集团上海有限公司参加2017年中冶上海企
·系统工程研究院党委书记杨国兵:克难制胜的根本
·沪东中华基层党组织开展专题学习
·九江科技研发中心深入开展2017年“质量月”
·中船动力巧打“组合拳”向质量要红利
·四川水电召开党的十九大安全生产保障工作部署会
 管理百科最新词条
 汽车饰品  中南大学商学院  先花网  网易机票
 空姐代购  快递爆仓  沈丽  求伯君  三无
 梅州视窗  优尚家  水下搜索  金乡大蒜国际交易所
 网站盈利模式  盈利率  盈利能力指标
 盈利能力分析  盈利能力  珠宝销售技巧  通胀预期
博锐微信号

博锐微信号 ×

关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 支付中心 | 友情连接 | 合作导航 | 实习编辑计划 | 网站地图 - TOP -
Copyright © 2002-2017 boraid.cn . All rights reserved.
博锐管理在线 版权所有   粤ICP备05057024
博锐在线客服 ×