华为的奋斗者与价值创造 
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华为的奋斗者与价值创造 

2014年11月19日,信息发布者: 674837974

导读
本文阐述了什么是华为的奋斗,在华为,奋斗不是用工作时长来衡量,奋斗的关键不是员工做了什么,而是员工为什么要这么做;同时,作者把员工创造的价值分为两类,一是战略价值,为公司提供长期生存的机会,二是战术价值,帮助公司度过每一天;关键在于员工在奋斗和创造价值时都应该牢记奋斗和创造价值应该紧密围绕华为的核心价值观。

作者:华为GTS副总裁 Leroy

奋斗的定义是什么?字典上说奋斗的含义是完全专注的做事,以完成理想、政治理念或目标。这个定义很准确,但对于华为来说,需要的是员工应该如何思考和行动才是奋斗者。不同的员工可能在对华为和客户同样奋斗投入,但创造的价值可能会完全不同。我们需要设计能够准确衡量价值的框架,这可不是件容易事。
首先让我们看看奋斗本身。我们是否能够从工时系统找出工时最多的那个员工作为最奋斗的员工?每周工作85小时的员工是否就比每周60小时的员工更奋斗?我们不能这么做,奋斗不是用工时衡量。

奋斗的关键不是是员工做什么,而是为什么要这么做。心态比行为更重要;正确的心态才能完成正确的行为。让我们回来再看前面提到的两名员工,假设他们除了心态其他各方面都不分伯仲。每周工作85小时的仁兄不明白主管为什么给他这么多任务,只是按照主管的要求完成任务,对任务本身以及结果并不关心。他想的是“这是对我的工作要求,我要这么做,主管才会满意。”每周工作60小时的员工收到了同样的任务,从中找到价值,不满足于简单平庸的完成任务,而是思考“我要怎么做才能给公司创造价值?”大家想想哪位同事更奋斗?

我们有没有这样的经历,买的家具或收到的报告质量不够好,但还是接受了?我们是否曾经做出交付件比期望质量要低?我们为这样的选择和工作结果找的理由是,“世事就是如此,质量还行吧。”无论是在公司各级部门还是项目组,容忍平庸质量只能在组织中不断创造平庸。奋斗的员工不会接受平庸质量。
关于错误。奋斗者是否会犯错误?当然会犯。1899年4月,西奥多圠斯福在芝加哥哈密尔顿俱乐部说过,如果你想经历光荣的瞬间,就必须果敢。即使这种果敢让你沦落为失败者,也比那些平生从未经历过成功和失败的、碌碌无为的人要优秀。在我们的职业生涯中会有很多挑战光荣瞬间的机遇,我们是否会愿意承担失败的风险,进而挑战以期成功的荣耀呢?我们中间是否有人为愿意生活在安全的灰暗空间,安慰自己说,世事就是如此,没有成功也没有失败?奋斗的员工不会如此,他们会敢于冒失败的风险。

奋斗是否存在程度差异?更重要的是不同程度的奋斗能否准确衡量,或至少准确观察?迈克姆格拉德维尔的Outliers(中文版《异类:不一样的成功启示录》)一书中举了柏林音乐学院衡量乐器演奏投入程度的评价标准。到20岁为止,要成为最杰出的演奏家必须完成1万小时以上的练习,成为优秀的表演家需要8千小时,而钢琴教师只需要4千小时。奋斗者通过练习持续进步。
曾有人问白炽灯的发明者托马斯ㄠ迪生,失败那么多次才最终在成功发明灯泡,是何感受?爱迪生的回答是他没有失败,而是成功发现了几千种不能造灯泡的方法。每个失败的尝试都让爱迪生距离成功更近了一步。奋斗的员工不会放弃,而是无惧困难,终将找到创造价值的方法。
如何衡量创造的价值,以公平的分配价值呢?优化流程和快速解决客户问题在创造的价值方面孰大孰小?答案是不一定,要取决于具体的流程和客户。如果设计安装BTS的流程,优化流程后节省了1小时,那就是巨大的价值,因为全球每年可节省数万小时。同样,为客户解决问题后客户决定给公司更多业务,这也是创造了很大的价值。

不能把员工完成的每项任务都价值量化,而是要看趋势。这里涉及两类趋势,战略价值和战术价值。战略价值是指员工的行为对公司有长远影响,而且结果是可复制和可持续的;战术价值是指员工的行为对公司有短期影响,结果可能是可复制的,

但不是可持续的。公司要长治久安,这两种价值都需要:战略价值为公司提供长期生存的机会,而战术价值帮助公司度过每一天。

创造战术价值的员工,考虑价值的短期特点,应该用奖金和升职这种短期激励方式来激励;战略价值则应该通过股权等长期激励手段来激励。管理者要理解每位员工创造价值的特点来公正的分配价值。

对于变通乃至违反规则以创造价值的员工,这些坏孩子能否创造战略和战术价值呢?答案是会。然而我们要注意他们是如何变通和违反规则的。没有完美的规则,只有良好的愿望。规则不可能使用每个场景。如果结果创造了价值,那变通或违反规则的行为可以原谅甚至忽略,但要注意这样的行为决不能影响组织氛围。

奋斗的员工是否会一直持续奋斗?创造战略和战术价值的员工是否会一直创造价值?答案是不一定。奋斗的员工可能因为各种原因暂时降低工作投入,如因为刚刚有了小孩或因为父母生病,但并不是说他们就不再奋斗了。管理者应该关注员工行为变化的根本原因。短期行为变化不应该影响长期激励,而应影响短期激励。

最后,我们应牢记奋斗和创造价值应该紧密围绕华为的核心价值观。我们的每个决策都应牢记以客户为本,在我们做出任何行动之前都应自问“这么做是否会给客户带来价值?“这种价值分直接价值和间接价值;直接价值包括为客户解决问题或提供方案,间接价值包括优化内部流程,降低运营成本OPEX,进而降低TCO成本,为客户带来价值。
11月,华为首本官方著作《以奋斗者为本》正式面世,该书高度聚焦于华为独特的价值创造、评价、分配政策的形成过程以及干部管理之道,全面而深刻地体现了任正非在人力资源方面的管理思想。作为华为官方授权的对外培训合作机构,准于12月12-13日开设“新时代如何以奋斗者为本”培训课程,特邀《以奋斗者为本》主编黄卫伟及编委会成员、华为大学前后备干部系主任胡赛雄对该书进行深度解读。
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